Consigli per negoziare i contratti di Tlc

di
Dario Colombo
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Come ci si deve comportare quando si fanno (o si rifanno) i contratti. Su tutto: essere saldi nella volontà di cambiare. I pareri di John Lytle, Principal Consultant di Compass specializzato in telecomunicazioni e network.

In fatto di negoziazioni e gestione dei contratti di telecomunicazioni una strategia di successo è costruita su una buona conoscenza delle tecnologie mature ed emergenti, dei prezzi di mercato e degli standard di servizio, e anche dell’uso effettivo di termini e condizioni di contratto per definire obiettivi e gestire le prestazioni del fornitore.
Inoltre, è necessario essere a conoscenza delle implicazioni e dei rischi potenziali che possono insorgere nel caso si decidesse di cambiare fornitore.

Spesso i clienti di servizi di Tlc fanno l’errore di consentire che i listini pubblicati vengano utilizzati come base per le contrattazioni.
Per molte ragioni i prezzi al pubblico sono più elevati rispetto al mercato poiché non tengono in considerazione crediti, bonus e condizioni particolari che caratterizzano i grandi contratti Tlc: bonus per la firma di un nuovo contratto, installazioni gratuite, bonus al raggiungimento di determinati livelli di traffico e/o mesi di servizio gratuito.
Inoltre i contratti Tlc solitamente includono servizi che il cliente non utilizza e per i quali  non chiede sconti. I prezzi di questi servizi però sono usati dai fornitori come rappresentativi del mercato, quando in realtà non lo sono.

Secondo John Lytle, Principal Consultant di Compass specializzato in ambito Telecomunicazioni e Network (lavora presso la sede di Chicago) un accordo efficace si basa sulla conoscenza dei prezzi di mercato reale corrisposti realmente dai clienti per i servizi proposti dal fornitore.

Un altro imperativo, per Lytle, è inserire una clausola di benchmark annuale che consenta di adeguare i termini di contratto a nuove condizioni di mercato, tecnologie e mutate esigenze di business.

La flessibilità può anche essere aumentata accordandosi per bassi impegni minimi annuali che dovrebbero essere inferiori al 66% della spesa annuale realmente attesa.
E in questo contesto le dimensioni contano. Maggiore è il fatturato dell’azienda e maggiore sarà la sua capacità di ottenere impegni annuali più vantaggiosi.

Una leva a tal proposito è esercitata dalla clausola di “fornitore preferenziale” che garantisce al fornitore in carica di essere il primo a cui verranno esposte eventuali nuove richieste di servizio, per rivolgersi invece al mercato laddove il fornitore non sia in grado di coprire le esigenze in modo competitivo.
Un’altra priorità è relativa alla qualità del servizio, che richiede la negoziazione di contratti per specifici livelli di servizio, che includano incentivi e penali significativi.

Solitamente i contratti di Tlc sono strutturati in modo che in caso di disservizio il fornitore fornisca un “credito” per il mancato servizio piuttosto che un rimborso monetario.
Se le penali non sono abbastanza ingenti, il fornitore preferirà riconoscere dei crediti piuttosto che risolvere il problema.

Un buon contratto, per Lytle, prevede, in base alla ricorrenza del disservizio, penali sempre più ingenti, così ad esempio un singolo disservizio può significare il riconoscimento di una settimana di servizio gratuita, il ripetersi dello stesso nell’arco di un tempo stabilito può tradursi nel riconoscimento di un mese di servizio gratuito e via di seguito.
In questo modo il fornitore è fortemente incentivato a risolvere il problema per prevenire disservizi futuri.

La predisposizione al rischio inoltre è un prerequisito fondamentale per contratti efficaci.
Per ottenere tariffe favorevoli e concessioni è necessario essere disposti a cambiare fornitore e dimostrare tale volontà. Se si ha una chiara comprensione dei rischi e dei benefici delle varie opzioni, si è nella posizione di prendere decisioni informate in merito al rimanere con l’attuale o rivolgersi ad un fornitore alternativo.

Piano A: rinegoziare

Le nuove o modificate necessità e la domanda di tecnologie in continua evoluzione rendono necessaria la rinegoziazione dei contratti di Tlc su base regolare, per renderli adeguati ai nuovi scenari.
Considerata la natura dinamica di questo mercato, il primo step è trovare la propria posizione. Alla base di qualsiasi rinegoziazione di successo c’è una analisi dello stato attuale, che metta a confronto i servizi esistenti rispetto a quelli di altre aziende, in un contesto di standard di mercato e tariffe correnti.
Un’analisi della baseline associata ad un benchmark consente di quantificare ì dettagli sull’attuale spesa per servizi di telecomunicazione.
La situazione può essere la seguente: non si sa esattamente cosa sia compreso nel contratto, cosa si stia usando e cosa si stia pagando.
Più contratti coprono gli stessi servizi e si hanno diversi prezzi per lo stesso servizio.
L’analisi della baseline aiuta ad orientarsi in questa confusione fornendo un inventario dettagliato di servizi, tecnologie e prezzi esistenti.
Mettere in relazione gli elementi inventariati con specifiche fatture e contratti, è l’unico modo per stabilire le effettive attuali tariffe e fare delle previsioni di utilizzo in termini di volumi e tecnologie.

Una volta completata l’analisi baseline, i risultati vengono utilizzati per guidare le negoziazioni con il fornitore attuale, insieme a piani per nuove tecnologie, crescita di business ed aspettative per future tariffe e condizioni.
Di solito, a questo punto, il fornitore è disponibile a risolvere le questioni di fatturazione e inventario promettendo di resettare la situazione stabilendo un nuovo punto di partenza, a fronte di un nuovo contratto a lungo termine. Per Lytle non andrebbe accettato, a meno che il nuovo contratto includa una clausola di rinegoziazione annua basata sulle revisioni di mercato e non sui listini pubblicati.
I prezzi non dovrebbero mai basarsi su sconti ottenuti sui listini che possono subire modifiche secondo l’idea del fornitore.
Il risultato di questa prima discussione dipende dalla qualità e dal grado di autonomia decisionale del team commerciale del fornitore. Una volta su cinque la risposta alle esigenze è adeguata e la proposta che si riceve accettabile. Le restanti volte (80%) sarà necessario fare arrivare documentazione scritta relativa alle esigenze contrattuali in termini di tariffe, qualità dei servizi e clausola di benchmark a più alte sfere decisionali, che aumenteranno l’autonomia finanziaria del team di vendita, al fine di garantire condizioni e prezzi speciali.
Questo procedimento dura tra le quattro e le sei settimane.
Circa la metà delle volte, l’escalation ha esito positivo.

Piano B: cercare alternative

Se il processo di rinegoziazione non ha gli esiti sperati, bisogna esser preparati ad abbandonare il vecchio fornitore, cercare delle alternative ed implementare la transizione ad un nuovo team di fornitori di servizio.

Stesura della Request for proposal
(Rfp)
Il processo di ricerca comincia con la predisposizione di una Rfp (in molti casi il fornitore uscente è coinvolto in questa fase, noi invece stiamo considerando l’ipotesi in cui la relazione sia definitivamente interrotta).
Bisognerà quindi specificare in dettaglio e con chiarezza quali sono le necessità di business, per cui diventa molto utile l’analisi della baseline precedentemente descritta, poiché fornisce una base solida per definire obiettivi ed aspettative.
Un aspetto prioritario della Rfp è stabilire obiettivi ed aspettative relativi a flessibilità e qualità.
Un altro punto fondamentale è definire una metodologia di misurazione da utilizzare per tracciare le prestazioni e l’aderenza a quanto stabilito nel tempo.
La Rfp deve includere termini specifici. Per quanto riguarda il pricing, il fornitore dovrebbe impegnarsi a posizionarsi ad un prezzo con una varianza del 15% rispetto a quello di mercato, i prezzi devono essere espliciti e non legati a listini prezzi incontrollabili o contratti confidenziali.
Data la volatile natura del mercato Tlc, la Rfp deve anche contenere una clausola di benchmark annuale rispetto alle tariffe di mercato.
In ultimo, per assicurare la qualità del servizio, le condizioni devono includere un sistema di “crediti” incrementali per i disservizi.

Revisione del processo

Convocate un incontro con i fornitori per indirizzare domande e argomenti, ciò è necessario per assicurarsi la qualità delle risposte alla gara.
Esplicitate che verranno tenute in considerazione le risposte che si adeguano al vostro format, inoltre, considerate solo le risposte dei fornitori che partecipano all’incontro, ciò consente di eliminare proposte scadenti che non soddisfano le vostre specifiche esigenze.
Le richieste di chiarimento da parte dei fornitori devono essere sottoposte per iscritto e distribuite insieme alle risposte a tutti i partecipanti.
Selezionate una short list di due-tre finalisti tra tutti i rispondenti.
Se la Rfp si compone di domande specifiche che richiedono risposte puntuali, il processo di revisione e selezione sarà una semplice comparazione quantitativa delle capacità dei partecipanti.
Nonostante ciò può essere impegnativa, poiché poche aziende clienti sono in grado, per conto proprio, di valutare correttamente la credibilità delle risposte fornite, soprattutto se si richiedono servizi nuovi.

Un’analisi oggettiva di un consulente esterno ben informato, specializzato in telecomunicazioni e network può svolgere un ruolo fondamentale nella fase di valutazione delle risposte.

Negoziazione

Si dovrebbero condurre le negoziazioni con i due finalisti emergenti dal processo di selezione. In alcuni ambiti internazionali può essere appropriato affidarsi a più di un fornitore. Alcuni elementi specifici e linee guida da considerare sono:

• rifiutate l’assunto che il prezzo è volumetrico (impegnandovi per più alti volumi equivalenti ad un intervallo di prezzo)

• non consentite “migliore ed ultima” proposta

• i crediti relativi agli Slanon devono essere lineari ma incrementali

• negoziate i costi relativi ad implementazione, conversione ed installazione

• non pagate finché i sistemi non sono implementati e funzionanti

• consentitevi una via d’uscita dal contratto per variazioni nella proprietà o dimensionali del fornitore

• assicuratevi la possibilità di migrare a contratti migliori in caso di disinvestimento/acquisizione di una unità di business.

Anche in questa fase il ruolo di un consulente terzo è essenziale, soprattutto perché in grado di capire dove il fornitore rimarrà fermo sulle sue posizioni e dove invece si possono ottenere concessioni.

Aggiudicazione e conversione

Giunge il momento di attuare i piani di implementazione della nuova rete (se prevista) e dei piani alternativi precedentemente negoziati. L’abilità del fornitore d’eseguire questa conversione con trasparenza, dal punto di vista dell’utente finale stabilirà i “toni “del contratto, per tutta la sua durata.
Alcune cose non andranno esattamente come pianificato ed entrambe le parti dovranno lavorarci con attenzione e, se necessario, rinegoziare alcuni aspetti. Ad ogni modo i problemi che impattano negativamente gli utenti finali devono essere risolti con tempestiva rapidità e risolutezza.
Durante questo periodo non esitate a fare e rifare escalation ai livelli superiori se necessario, per proteggere gli utenti da servizi menomati. Inoltre è inaccettabile la fatturazione di servizi non concordati.

Quindi, per Lytle rinegoziare un contratto di telecomunicazioni è simile a ogni altra negoziazione legale e allo stesso modo seria. La migliore rinegoziazione coinvolge le parti in una discussione amichevole che evita di dover indire una gara regolata da Rfp. Nel caso in cui però il fornitore in carica si dimostrasse intransigente e non disponibile ad adeguarsi a tariffe e condizioni del mercato corrente, avrete la possibilità e responsabilità di rivolgervi alla community dei fornitori tramite una Rfp, utilizzando tutti gli strumenti a vostra disposizione per assicurarvi il risultato ottimale.

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