Con la digital transformation in atto il Chief Information Officer deve poter guadagnarsi in azienda una solida credibilità.
Oggi l’IT dev’essere percepito in azienda come una spinta per ottenere un risultato concreto di business, che si tratti di armonizzare sistemi differenti a seguito di una fusione aziendale, di creare un framework più agile di implementazione tecnologica, o di garantire che la sicurezza IT sia un punto di forza per tutti i dipendenti.
Quando i CIO riescono a mostrare in modo evidente il valore degli investimenti dell’azienda su tecnologie e sistemi, queste figure acquisiscono credibilità nei confronti di superiori, colleghi e in azienda più in generale.
Con la credibilità cresce la possibilità di innovare e implementare nuove idee per sviluppare il business.
Naveen Zutshi, che di mestiere fa il Chief Information Officer per Palo Alto Networks, uin’azienda di networking, spiega che senza credibilità i CIO e i loro team faticano e spesso falliscono nel canalizzare aspetti tecnologici e di business in un’unica forza, potente e sinergica.
Ma concretamente cosa significa acquisire credibilità?
«Non si guadagna credibilità andando avanti ciecamente con una stessa idea di base – spiega Zutshi – a volte è necessario essere più umili e analizzare meglio la situazione di partenza, per poter intraprendere una strada corretta, anche se meno popolare. Per esempio, ritardare l’implementazione di un progetto può consentire all’intero team di riprendere fiato, schiarirsi le idee e ottenere un risultato finale migliore».
La formula per la credibilità dell’IT
La credibilità, quindi, non dipende da successi singoli o da presentazioni accattivanti. La credibilità ha diversi livelli, ogni successo si basa su quelli precedenti. «Spesso, l’IT lavorerà su più livelli contemporaneamente, ma per guadagnare credibilità è necessario che tutti questi livelli si rafforzino l’uno con l’altro».
Considerando la credibilità come un modello a più livelli, secondo Zutshi i CIO dovrebbero concentrarsi su quattro aree chiave:
Esecuzione impeccabile: garantire il rispetto degli impegni presi e della gestione complessiva. Se gli stakeholder business apprezzano dashboard accattivanti, analisi in tempo reale, innovazione IoT e molto altro ancora, l’IT deve prima dimostrare di essere in grado di fornire risultati coerenti e costanti. Questo significa garantire disponibilità always-on, evitare colli di bottiglia nelle prestazioni, promuovere il successo dei dipendenti, identificare ed eliminare le minacce alla sicurezza prima che i dati vadano persi o la proprietà intellettuale venga compromessa.
Assicurare agilità: il mondo aziendale odierno è definito sempre più spesso da caratteristiche quali volatilità, incertezza, complessità e ambiguità. L’architettura di sistema deve essere flessibile e in grado di cambiare rapidamente per poter trasformare le decisioni aziendali in soluzioni. Questo è solo uno dei motivi per cui le aziende si affidano a modelli cloud per l’IT – SaaS, IaaS o PaaS – per costruire prodotti IT su architetture basate su microservizi. Inoltre, i team IT dovrebbero essere team di prodotto agili e autonomi, con obiettivi chiari e responsabilità sui loro prodotti. In questo mondo basato sull’incertezza, una definizione IT basata sulle soluzioni e non sui servizi o sul progetto assume una maggiore importanza.
Proattività, più che reattività: questo significa avere product manager IT che possano essere partner aziendali e diventare leader, con l’IT in grado di anticipare la domanda invece di limitarsi a reagire. I leader IT e i loro team devono prendersi il tempo necessario per comprendere veramente il business generale, in termini di operazioni e obiettivi strategici. Solo se dotato di queste conoscenze, l’IT potrà davvero costruire roadmap complete intorno alle iniziative di trasformazione.
IT come abilitatore strategico: piuttosto che agire come semplice fornitore di servizi, l’IT deve essere considerato allo stesso livello di qualsiasi unità aziendale. I dirigenti aziendali dovrebbero considerare l’IT come un motore di profitti e ricavi, piuttosto che come un centro di spesa, in cui la tecnologia è fondamentalmente intrecciata con la strategia aziendale e l’IT diventa il meccanismo da eseguire su tale strategia. I leader IT devono pensare e agire come business leader, devono avere la lungimiranza e la credibilità per aiutare e ispirare altri responsabili del business a sfruttare la tecnologia per colmare il divario tra i loro sogni e la realtà.
Comunicazione elemento fondamentale
All’interno di questo modello a più livelli, la comunicazione deve essere un filo conduttore. Può essere consigliabile comunicare anche più del necessario, perché la comunicazione è il tema che lega tra loro questi quattro livelli al fine di garantire il successo dei processi IT. Buone intenzioni e ottime esecuzioni possono non trovare il giusto riconoscimento a causa di una mancanza di comunicazione. Al contrario, se costante e accurata può far guadagnare credibilità e dare nuova spinta all’organizzazione.
Zutshi cita un esempio pratico: «in Palo Alto Networks ci siamo impegnati a migrare sulla G Suite di Google come piattaforma applicativa standard per la produttività. Al fine di stimolare l’efficienza e promuovere la familiarità dei dipendenti con le nuove applicazioni, abbiamo deciso che i nostri utenti non avrebbero potuto utilizzare nessun altro software client se non per un breve periodo di transizione. Eravamo consci che questo avrebbe avuto un forte impatto sugli utenti, quindi abbiamo investito tempo nello spiegare dettagliatamente le ragioni alla base di questa decisione. Tramite Slack, webinar e corsi di formazione, di persona e in video, abbiamo fornito un supporto continuo. Non abbiamo cercato di nascondere i possibili problemi, né abbiamo minimizzato le loro preoccupazioni. In questo modo, abbiamo raccolto diversi feedback interessanti. Questo tipo di comunicazione ha contribuito a far crescere la credibilità dell’IT, perché ci siamo impegnati a mettere i dipendenti a proprio agio».
Obiettivo per l’IT: saper dire di sì
I team IT, quindi devono anche trovare un modo per dire “sì” più spesso, per non essere identificati come quelli del “no”.
Ci sono aspetti dell’IT che possono essere visti come ostacoli da alcuni dipendenti, come l’applicazione di controlli sulla privacy, la garanzia di una solida governance dei dati e la conformità con i requisiti normativi e legali.
Ma, la creazione di una “cultura del sì” può dare grandi benefici ai leader IT che vogliono costruire legami più forti con il business. Come ha spiegato una volta il fondatore di Palo Alto Networks Nir Zuk: “Risolvere un problema è spesso più facile che trovare modi creativi per dire di no”.
Come un meccanismo perfetto in grado di operare 24 ore al giorno, spiega Zutshi, «un IT credibile funziona senza problemi e senza sforzi. Tutto funziona come dovrebbe, con poche o pochissime interruzioni. Ma non è per forza una cosa immediata. Come tutto quello che un CIO deve fare, le idee devono essere realizzate a partire da una solida pianificazione, con un’esecuzione impeccabile e un feedback onesto. Se i responsabili IT ed i loro team operano uniti seguendo queste direttrici, avranno già ottenuto un elemento chiave per essere percepiti come leader: la credibilità».
