Un Cio all’insegna della comunicazione

Nel triangolo management, architetture e innovazione, l’It manager deve rendersi fautore del cambiamento di cultura in azienda

Never ending story. Il titolo di un famoso film fantasy di qualche lustro fa, ma anche l'allineamento di It e business. Una convergenza invocata ma ancora lontana dall'essere raggiunta anche se, il rapporto tra uomini dei sistemi informativi e persone votate alle strategie aziendali sembra essere instradato verso un consolidamento. Questo, almeno, è quanto emerso dalle testimonianze di alcuni responsabili dei sistemi, intervenuti alla recente Cio Conference 2007, organizzata da Idc per indagare sul ruolo del Chief information officer all'interno del triangolo management-architetture It-innovazione.


Con i debiti distinguo tra tipologia di impresa, settore di appartenenza, caratteristiche personali, il dualismo tecnologia-strategia sembra essere in evoluzione. L'esperienza di Gianni Granata, direttore sistemi e organizzazione di Gruppo Bancario Mediolanum, va in questa direzione: «Fino a qualche tempo fa, l'It manager era visto come rappresentante di un mondo specialistico. La diffusione della tecnologia nella vita di tutti i giorni, invece, da un lato ci toglie l'aura del “santone”, ma dall'altro accresce integrazione e familiarità». Prendere esempio dai blog o dall'instant messaging, può, ad esempio, creare un terreno fertile per la crescita della cultura aziendale, così come quella della Pubblica amministrazione. «Bisogna osservare attentamente le tecnologie usate quotidianamente da tutti - dice Alessandro Musumeci, direttore sistemi informativi del comune di Milano -. Il Cio deve essere propositivo, anticipatore dei bisogni e motore di innovazione. Allo stesso tempo, però, deve salvaguardare gli investimenti fatti e condividere la conoscenza. Serve collaborazione, a partire dalla revisione dei processi, perché l'It deve valutare le possibilità di cambiamento, ma non costituisce l'owner dei processi».


Di un Cio capace di recepire gli input che arrivano dal mercato e in grado di processarli all'interno della propria struttura, parla anche Stefano Sappino, responsabile Ict governance di Poste Italiane, il quale ritiene che l'innovazione arrivi dall'esterno dell'azienda e che la convivenza con un altro aspetto determinante in ogni impresa, il consolidamento, renda «più complesso ma sicuramente più divertente il ruolo del manager Ict. La nostra posizione ci permette di cogliere elementi comuni a più aree di business e questo rappresenta un'opportunità. Per migliorare comunicazione e gestione degli investimenti, poi, sarebbe opportuno diffondere business case da cui emergano valutazioni di ottimizzazione dei processi e non solo elementi Ict».


Affronta il tema di una maggiore soddisfazione lavorativa, del Roi e della necessità di rendere visibili e misurabili i costi, oltre che di corresponsabilizzare le business unit, anche il Cio della bolognese G.D., Francesco Nicastro. «Bisogna condividere principi, metodi e sfide - spiega -, perché l'It non può pretendere di vivere in una nicchia ovattata quando l'azienda subisce la pressione del mercato.


Dobbiamo partecipare alle sfide competitive e ai processi evolutivi. In questo modo il nostro lavoro diventa anche più interessante». Un modo, questo, per non far sentire la tecnologia come un vincolo al cambiamento, anche se, in effetti, talvolta le imprese devono convivere con il peso degli investimenti pregressi.


«Il Cio non può permettersi il lusso di scegliere tra innovare o consolidare - incalza Nicastro -. Le due cose vanno di pari passo. Si deve investire in tecnologie che possano realmente garantire un ritorno, a seconda delle diverse realtà, e l'integrazione con quanto già acquistato, anche se custom». Un risultato che si può ottenere più facilmente coinvolgendo fornitori e outsourcer ma che richiede, prima di tutto, il mantenimento delle competenze interne, soprattutto sulla conoscenza dei processi, secondo quello che Nicastro definisce «un sanissimo principio di management», vale a dire “fare di più con meno”, che però non deve riguardare solamente l'area It, bensì investire l'intera azienda.


A ciascuno il suo


Valutare le tecnologie in base ai singoli casi aziendali è un suggerimento che dà anche Riccardo Giuliani, direttore sistemi informativi e innovazione tecnologica di Coop Italia, facendo attenzione a non farsi abbagliare dai «segnali accecanti provenienti dal mercato esterno». Giuliani, infatti, ritiene fondamentale distinguere gli aspetti sociologici da quelli aziendali: «Non va dimenticato che il Cio è pagato per mandare avanti l'It. Quando la tecnologia è fine a sè stessa rappresenta sicuramente la maggiore causa di incomprensione con gli interlocutori, soprattutto in un periodo in cui gli uomini dei sistemi informativi si trovano tra due fuochi, visto che viviamo in un periodo di anoressia informativa, mentre il top management auspica la bulimia». La soluzione, per il Cio, è partecipare all'elaborazione strategica del business. «Deve essere capace di interagire e programmare», asserisce Giuliani, e lo fa a ragion veduta, visto che dalle risposte a un questionario distribuito allo staff It della sua azienda è emerso che l'It soffre maggiormente della mancanza di pianificazione e del fatto che il livello di servizio non sempre è riconosciuto. «Chi commissiona i progetti - indica il manager - deve ammettere i benefici ottenuti grazie all'It». Serve quella che Gianluca Giovannetti, direttore sistemi e organizzazione di Gruppo Amadori, definisce «vicendevole contaminazione», che la società cesenate cerca di mettere in pratica con un laboratorio dedicato all'innovazione radicale e di servizio, unendo un mix di competenze provenienti da più funzioni, fornitori e distretti. «Con la collaborazione tra business unit - commenta - è più facile riorganizzare i processi It e renderli meno artigianali. Al Cio spetta il compito di contestualizzare e integrare a casa sua prima ancora che in quella degli altri, cosa che non si è fatta per troppo tempo».


Un approccio simile a quello di Amadori, lo si trova anche in Erg, che coinvolge circa 200 persone selezionate (su 2.500 totali) in un progetto di collaborazione con i sistemi informativi per valutare le nuove tecnologie e migliorare la comunicazione. «L'idea è venuta dal vertice aziendale - ricorda il Cio, Giuseppe D'Amato - e i risultati si vedono». Una diffusione di cultura, quindi, che torna a favore anche dei responsabili dei sistemi visto che, come dice D'Amato, «al Cio viene chiesto di essere comunicatore, negoziatore, economista e project manager allo stesso tempo; le competenze tecnologiche sono date per scontate. È difficile che le stesse richieste siano fatte ad altri manager. Solo che esistono poche palestre in cui esercitarci».


Il percorso non è banale e richiede una serie di condizioni abilitanti. «Avere l'opportunità di svolgere il ruolo di Cio comporta una relazione peer-to-peer con gli altri Cxo e un riporto diretto al Ceo - delinea Donatella Paschina, Cio di Trenitalia -. Il Cio ne trae vantaggio in termini di presa diretta delle problematiche e priorità aziendali, ma viene anche responsabilizzato rispetto al raggiungimento degli obiettivi. Nel settore dei servizi, in particolare, dall'informatizzazione spinta dei processi, si arriva a un'osmosi tra servizio It e servizio/prodotto erogato al cliente, quindi essere Cio è un prerequisito per poter rappresentare anche un veicolo di innovazione, intesa come abilitazione di processi e servizi attraverso l'uso di tecnologie».


Negli Stati Uniti si parla già di enterprise architect, forse un domani, quando il cambio di paradigma avverrà sul serio, se ne parlerà anche da noi.

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