Secondo McKinsey meno del 30% dei progetti di trasformazione digitale ha successo a livello globale, impedendo alle organizzazioni di fare propri i 665 miliardi di dollari che, secondo le previsioni, è a quanto ammonterà il valore del mercato della trasformazione digitale entro il 2023.
Ii team IT e R&D – guidati dal CIO e dal CTO – svolgono un ruolo cruciale nel creare una cultura capace di adottare un cambiamento agile e dimostrare una perfetta integrazione a supporto delle innovazioni e informazioni che guidano il progresso dell’azienda e dei suoi clienti.
Quando tutto funziona al meglio, ognuno dei due team è in grado di sfruttare i punti di forza dell’altro, consentendo all’azienda nel suo insieme di agire con velocità e innovare più rapidamente. Tuttavia, le differenze intrinseche tra i team possono spesso portare a sfide che ostacolano la capacità dell’azienda di adattarsi a una mentalità più agile, lasciandola in una posizione di svantaggio rispetto alla concorrenza.
Sebbene sia necessario districarsi tra complesse dinamiche interne, sia organizzative che di tipo politico, è comunque possibile creare una più stretta collaborazione tra questi team. È un processo che richiede tempo e pazienza, ma i benefici per l’azienda si rivelano molteplici.
Brad Clay, Cio di Lexmark è testimone del percorso di trasformazione digitale dell’azienda produttrice globale di soluzioni di imaging, che recentemente ha ottenuto lo standard ISO 20243 per la gestione della sicurezza lungo la catena di fornitura.
“In azienda abbiamo di recente portato a termine con successo un processo di digital transformation – ci dice -. All’inizio non è stato semplice. Solo con un grande impegno comune siamo riusciti ad andare tutti nella medesima direzione. Per noi dell’IT ciò significava creare un rapporto di fiducia con il team di ricerca e sviluppo“.
Questo aspetto si è rivelato importante “quando abbiamo dovuto convincerli che sarebbe stato meglio personalizzare una piattaforma di terze parti, piuttosto che, come era loro intenzione, crearla da zero. Abbiamo sfruttato le nostre competenze nella gestione delle piattaforme e l’esperienza del team di R&D nella creazione di applicazioni ben definite, al fine di creare una piattaforma cloud integrata che ci permettesse di sviluppare prodotti e servizi molto più velocemente“.
Clay sottolinea che la collaborazione ha aiutato a ridurre il tempo complessivo di realizzazione da tre anni a 18 mesi. “Sebbene il processo di collaborazione tra IT e R&D abbia richiesto tempo e pazienza, ha posto le basi per la trasformazione digitale della nostra azienda e per il futuro, dotandoci di nuovi strumenti di innovazione che stiamo utilizzando per soddisfare le crescenti esigenze dei clienti”.
Trasformazione digitale quattro consigli del Cio
A fronte di questa esperienza, Clay dispensa quattro consigli che garantiscono un’integrazione di successo.
Primo: Le persone in azienda operano in modo molto differente tra loro, a seconda dei loro ruoli
I team di ricerca e sviluppo sono in primis degli inventori, dotati di acume tecnico e focalizzati appieno sul prodotto che creano. Al contrario, gli obiettivi di un team IT richiedono le competenze di diverse discipline con una propensione all’acquisizione di tecnologia e al supporto continuo. Lavorando alla realizzazione di un rapporto collaborativo, la comprensione di questa fondamentale differenza negli stili di lavoro e l’assegnazione di progetti di team che rientrino nelle rispettive aree di competenza aiuterà tutti a crescere per apprezzare i punti di forza dell’altro. Il suggerimento di Clay è: “riconoscete e accettate le vostre differenze. Ricordate, questa è la ragione per cui la vostra collaborazione porterà a risultati migliori”.
Secondo: cercare aree di reciproco accordo
Può semplicemente voler dire concordare che nessuno debba compiere sforzi superflui o riconoscere che ogni team possiede le competenze di cui l’altro necessita. Tutti in azienda sono sotto pressione per ottenere risultati, per cui accordarsi su carichi di lavoro, carenza di competenze o un migliore utilizzo delle risorse aziendali può accelerare il processo di integrazione. Ad esempio, l’IT è abile nel creare e supportare piattaforme, l’infrastruttura nascosta che consente a tutti di operare. Quando la R&D sfrutta le competenze di tale piattaforma, è libera di concentrare le proprie risorse e la propria creatività sullo sviluppo orientato al cliente. A sua volta, il team IT non è appesantito da sistemi ridondanti che richiedono un supporto continuo. Il suggerimento di Clay è “per prima cosa concentratevi nell’identificare i vantaggi della collaborazione“.
Terzo: le diverse gerarchie manageriali complicano l’allineamento
Se un’organizzazione è orizzontale dal punto di vista gerarchico, mentre l’altra è strutturata su più livelli, può risultare difficile identificare dove concentrare gli sforzi di collaborazione. Il middle management potrebbe avere qualche problema di adattamento in più alla nuova modalità operativa rispetto agli executive e agli impiegati. A pensarci bene è così. A livello dirigenziale, è piuttosto semplice guidare una forza lavoro più ottimizzata. Per il personale, l’idea che un altro team abbia la capacità e l’abilità di farsi carico di una parte del proprio lavoro è un cambiamento gradito, purché il passaggio sia gestito in modo opportuno. Il middle management potrebbe, invece, temere di perdere autonomia e controllo. È opportuno essere consci di questa potenziale area di tensione per garantire che l’intero team sia coinvolto e collabori per supportare il processo. Il suggerimento di Clay è: “il cambiamento culturale avviene con timeline differenti. Siate pronti a fornire supporto e rassicurazioni aggiuntive mentre le persone si trovano a vivere un cambiamento culturale”.
Quarto Aumentare il livello di fiducia con iniziative ad hoc
Sebbene, in una prima fase, potrebbe non essere semplice trovare un dialogo, stabilire (e attenersi a) una cadenza regolare di sessioni di collaborazione è fondamentale per creare mission e progetti integrati. È opportuno individuare chi sia in grado di lavorare dietro le quinte per creare e sviluppare un senso di fiducia tra colleghi. Anche solo una persona, purché apprezzata da tutti, può fare un’enorme differenza nell’accettazione generale di un nuovo modello operativo. Occorre non muoversi troppo velocemente, ma in modo graduale, per far sì che ogni team si abitui al cambiamento. Mettere in campo un project manager può essere d’aiuto, poiché è in grado di garantire razionalità e un approccio strutturato nella guida dei team, riducendo al minimo i livelli di emotività. Il suggerimento di Clay è: “La fiducia richiede tempo. Non bisogna pretendere di sposarsi dopo il primo appuntamento”.
Come per ogni partnership tra team, trovare il modo di integrare IT e R&S è una sfida tanto interpersonale e culturale quanto logistica. Se affrontata in modo strategico, sensibile e con pazienza, può rappresentare un’esperienza emozionante e appagante per tutte le persone coinvolte. È fondamentale adottare le misure manageriali necessarie per anticipare ed eliminare i malintesi e, col tempo, sarà evidente che entrambe le organizzazioni possono essere impostate per prosperare, offrendo innovazione in modo molto più rapido ed efficace.
