L’It di Erg in sintonia con le esigenze aziendali

Ha un sereno approccio all’It Giuseppe D’Amato, Cio del gruppo Erg, 2.800 dipendenti circa distribuiti su diverse aziende. La holding, che si occupa della gestione degli investimenti strategici, con sede a Genova, suddivide, infatti, il suo business in …

Ha un sereno approccio all'It Giuseppe D'Amato, Cio del gruppo Erg, 2.800 dipendenti circa distribuiti su diverse aziende. La holding, che si occupa della gestione degli investimenti strategici, con sede a Genova, suddivide, infatti, il suo business in tre aree: distribuzione e vendita dei prodotti petroliferi (Erg Petroli); raffinazione del greggio (Erg Raffinerie Mediterranee), produzione di energia e di gas (Erg Power & Gas). Una struttura che richiede molta cura da parte dei sistemi informativi, fatti di una sessantina di persone. «Fino al 2002, la società era unica e racchiudeva al proprio interno le diverse attività - spiega il manager -. La suddivisione ha messo l'It di fronte a tre clienti, con altrettante filosofie di business e organizzazioni manageriali. Da allora, però, It e business sono più allineati, lavorano a contatto e hanno migliorato la comunicazione, anche perché la conoscenza rende più facile contribuire alle attività di sviluppo di business. Sicuramente, molti aspetti sono ancora da ottimizzare, però il percorso è tracciato». Al punto che molti investimenti sono orientati in ottica strategica, pur mantenendo gestione ed efficienza interna a un livello adeguato. «Cerchiamo di puntare su attività specifiche per le caratteristiche delle tre sub holding. Non esiste, infatti, una linea unica valida per tutte le società del gruppo. L'It deve essere in sintonia e farsi carico delle esigenze peculiari. Negli ultimi anni, ad esempio, ci siamo concentrati sulla supply chain, per la raffinazione, sugli aspetti di marketing per Erg Petroli e sull'ottimizzazione del plant per le centrali elettriche».

Un'attenzione che è cresciuta (tant'è che per il 2008 tra spese e investimenti saranno stanziati 26 milioni di euro) dopo che l'It ha vissuto un periodo di difficoltà dovuto ai cambiamenti societari. «A essere, inizialmente, impattata - specifica D'Amato - è stata soprattutto la qualità dei servizi erogati. Su questa spinta, abbiamo deciso di modificare la nostra impostazione, recuperando il rapporto con le linee di business che si era abbastanza deteriorato. Ora, siamo organizzati in modo gemello rispetto al gruppo, con quattro strutture di delivery, una dedicata alle infrastrutture e una alla governance. Un piccolo nucleo, poi, si occupa delle architetture, dei metodi, della qualità, del project office, del budget e del sourcing». Il budget delle diverse strutture It fa capo alle società di riferimento. «Insieme concordiamo un processo di validazione del Roi, calcolando aspetti tecnici e, per i progetti di sviluppo, economici. È, poi, la società di turno a definire la scala di priorità».
Tutti gli aspetti che riguardano il gruppo, le infrastrutture e le attività comuni sono gestiti dalla casa madre e ribaltate con un meccanismo di contratto di servizio sulle sub holding, per garantire una governance unica. «La suddivisione dei costi - continua D'Amato - è in funzione “delle teste”. Se, ad esempio, il servizio è fruito da tutte le persone della raffineria, la cifra si spalmerà per l'equivalente numero. Per quanto riguarda, invece, le aree applicative, la gestione è in mano a un gruppo che fa capo a me e che si dedica unicamente alle esigenze di quell'azienda specifica». In alcuni casi, poi, D'Amato riconosce che il rapporto funzionale tra i suoi uomini che vivono la realtà sul campo e le interfacce business è molto forte. «Ci tengo che le attività congiunte siano orchestrate e coerenti - indica -. Esiste un meccanismo mensile di allineamento di tutti i progetti e un comitato It che, con la stessa periodicità, si riunisce. Eventualmente, poi, in funzione della criticità dei vari casi, due o tre volte all'anno mi incontro con i vari amministratori delegati».

La suddivisione societaria ha influito anche sulle scelte prettamente It. «La struttura che ci contraddistingue - commenta D'Amato - non ci permette di sperimentare. L'innovazione, dunque, va sicuramente introdotta partendo, però, da una base di ragionevole certezza. Tendiamo a preferire quelle soluzioni che danno garanzie di mantenimento e di certificazione degli investimenti su lungo termine. Fino a qualche anno fa, invece, prediligevamo un taglio più sartoriale. Sul fronte fornitori, poi, stiamo applicando la regola del dual vendor. Tranne che per poche eccezioni, manteniamo alternative valide o partecipazioni di più aziende sullo stesso progetto per poterne garantire la continuità. In ogni caso, le scelte per i sistemi più importanti, quelli di integrazione più evoluti, vengono fatte anche sulla base delle dimensioni del fornitore, che per certi aspetti garantisce sì stabilità e un'ottica innovativa, ma per altri complica sia la negoziazione sia il project management».

Resta, comunque, contento D'Amato del suo rapporto con il fronte offerta, non essendosi mai verificati problemi eclatanti. «Il che non vuol dire che non ci siano stati inconvenienti, ma nulla di grave. In alcuni casi, magari, ci si aspetterebbe di più, ma questo è un classico del rapporto domanda-offerta. Per sicurezza, comunque, stiamo attivando in modo formale la definizione dei contratti e del meccanismo di gara, con un occhio di riguardo per Sla, penali, clausole di scissione dei contratti. Rispetto a qualche anno fa, infatti, lo spending è più elevato e bisogna tutelarsi. Un tempo si era più autonomi nella conoscenza e nella gestione del sistema informativo, adesso, invece, si dipende molto dall'esterno e i rischi aumentano».

Nei processi di acquisto, in ogni caso, D'Amato segue rigorose prassi aziendali, che determinano, per l'It strettamente intesa, un limite di spesa non particolarmente elevato. «Per le attività significative operiamo secondo due metodi. Quelle più correnti e ripetitive fanno perno su contratti quadro, definiti insieme con la divisione acquisti nei contenuti, nel tipo di figure professionali, nei servizi. Per attività specifiche, invece, che devono partire ex novo, entra in gioco la gara, anche on line». E di questo compromesso il manager si dice soddisfatto. «Godiamo, comunque, di una certa flessibilità per quanto riguarda le scelte che vengono concordate con la funzione acquisti al momento di comporre la vendor list.».

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