Robert Kaplan, padre della teoria della Balanced scorecard, al World Business Forum di Milano ha esortato a estendere il concetto di misurabilità delle azioni delle aziende anche agli “intangible asset”.
Spetta al padre della Balanced Scorecard l’apertura del Business Forum
2006 di Milano e spetta appunto a Robert S. Kaplan professore all’Harvard
Business School indicare le nuove sfide per la competitività delle imprese.
E per l’uomo che ha saputo sviluppare il primo strumento di misurazione e gestione capace di collegare le azioni quotidiane delle aziende ai suoi obiettivi strategici il nuovo orizzonte si chiama “Intangible Assets”, ovvero la misurazione di tutte quelle componenti “non tangibili” tipicamente non misurabili o monetizzabili che sempre più risultano importanti e determinanti nel successo o nell’insuccesso di una azienda.
A
quindici anni dall’arrivo della Balanced Scorecard Kaplan ricorda che i principi
della misurabilità di tutte le azioni di un’azienda si fondano sempre e comunque
sulla capacità di definire degli obiettivi chiari e precisi. “Non si può
prescindere dalla necessità che il top management di imprese e organizzazioni,
nel pubblico e nel privato, abbiano un preciso disegno
”.
Ma l’idea e il progetto non sono
ovviamente tutto, anzi. “Il problema non è tanto quello di formulare delle
idee – prosegue – quanto quello di metterle in pratica ed è proprio su
questo che si esprimono al massimo livello i contenuti della Balanced Scorecard,
creando una connessione diretta e precisa tra strategia ed esecuzione”.
La misurabilità della strategia e della sua esecuzione diventa essa stessa parte della strategia, la influenza e la determina.
E’ necessario innanzitutto interrogarsi e capire se il
problema è la strategia: Crescere? Come crescere? Allargando il parco clienti?
Vendendo di più ai clienti esistenti? Identificandoe famiglie di target customer
e investendo per conquistarli? Lavorando sulla profittabilità?
La strategia è fatta di scelte concrete e di un contesto nel quale queste scelte si attuano e concretizzano. Questo contesto si nutre di valori non sempre tangibili, anzi sempre più spesso ci sono valori intangibili che risultano assai più determinanti dei valori misurabili che finiscono tradizionalmente nei libri contabili.
Da qui lo stimolo
di Kaplan: “Il successo di una impresa non può più prescindere da un
adeguato controllo degli asset intangibile. Le imprese sono nel sociale, si
relazionano con i grandi temi del sociale, sono esse stesse una sorgente di
valori e non possono non misurare gli effetti della social responsability, della
customer loyalty, della cultura d’impresa, della sostenibilità sociale e
ambientale del proprio business. Attraverso la corretta valutazione dell’impatto
delle scelte aziendali su questi aspetti emerge una corretta valutazione delle
potenzialità dell’impresa e da qui la corretta definizione della sua
strategia”.
La nuova fase della Balance Scorecard, volendo semplificare il concetto di Kaplan non lavora più in presa diretta solo con il motore della finanza aziendale ma con la produzione, con il marketing, con le vendite stesse in quanto attori direttamente influenzabili dagli “intangibili”
Tornando al tema iniziale
l’impresa ha bisogno di una visione, di una idea e di una strategia: “ma ha
bisogno anche che idea e strategia siano condivise da tutti i dipendenti
” e questo è forse l’intangible asset che più di tutto può esemplificare il processo di execution, ovvero la capacità non solo del management di condividere e realizzare gli obiettivi aziendali, ma di tutta l’impresa di identificarsi in questi ideali.
In termini di
mercato Kaplan identifica questa fase di passaggio con l’evoluzione dalla
“product push strategy” alla customer centric strategy. E la novità non sta
tanto nel fatto che il cliente finisce al centro, concetto ormai consolidato
nella cultura d’impresa, ma quanto nella centralità della raccolta delle
informazioni relazionali sul cliente che parte dal cliente stesso, visto non più
solo come un potenziale utente di un prodotto o di un servizio aziendale, ma
come il componente di un tessuto di relazioni economiche e sociali che legano
l’azienda al cliente anche indipendentemente dalle azioni di vendita.
