Processi e know how sotto controllo col Bpm

Insieme di strumenti e metodologie che consentono a un’azienda di far evolvere i propri processi mantenendone costantemente il governo, il Business process management (Bpm) non è ancora così diffuso nelle imprese italiane come, invece, potrebbe. A magg …

Insieme di strumenti e metodologie che consentono a un’azienda di far evolvere i propri processi mantenendone costantemente il governo, il Business process management (Bpm) non è ancora così diffuso nelle imprese italiane come, invece, potrebbe. A maggior ragione se si considerano le testimonianze di chi il Bpm lo usa, e da tempo, come Banca Popolare di Sondrio, Brembo, Danone e Omnia Servizi (tutte utilizzatrici della tecnologia Metastorm, implementata da Icon).

Di pro (pochi i contro), infatti, ha parlato Milo Gusmeroli, vice direttore generale dell’istituto di credito valtellinese, che da alcuni anni utilizza il Bpm e ha potuto, così, standardizzare i processi di lavoro. «La scelta strategica è dipesa dalla volontà dell’It di contribuire all’efficienza non solo dal punto di vista architetturale e di capacità transazionale».

La riduzione dei tempi di realizzo e di rilascio delle applicazioni, oltre che di ingegnerizzazione dei processi da rendere replicabili, hanno spinto Banca Popolare di Sondrio verso il Bpm, che ora, addirittura, potrebbe evolvere in Business process analysis. «I sistemi di controllo funzionano se si conoscono i processi e la loro analisi non deve essere fatta solo quando richiesto dal business – ha indicato Gusmeroli -, ma diventare un’attività comune. Una volta valutati, vanno declinati e automatizzati, anche per evitare di valorizzarne e semplificarne solo alcuni aspetti».

La definizione di processi di lavoro da osservare in modo rigoroso, per un’istituto che cresce per leve interne (conta 270 filiali e continua a espandersi), è stata descritta come un’esigenza fondamentale anche da Marco Tempra 2, responsabile sistemi innovativi di Banca Popolare di Sondrio: «L’applicazione delle normative interne non era sufficiente al raggiungimento del risultato. Andava diffusa una logica differente, anche perché l’efficienza è per noi un dovere». L’intenzione di ridurre i tempi legati a operazioni d’approvazione basate su modelli cartacei, integrare singoli applicativi verticali e accrescere la rapidità di sviluppo di nuove soluzioni integrate e coordinate hanno spinto verso il Bpm l’istituto di credito, che ha potuto intervenire sui processi di concessione dei finanziamenti, di gestione delle iniziative e delle posizioni critiche. «La comunicazione tra i diversi attori è migliorata – ha completato Tempra -, con la riduzione di telefonate e scambi cartacei; il controllo sui processi di lavoro è stato perfezionato e lo stato delle pratiche è sempre sotto controllo; la flessibilità è cresciuta e i tempi per la gestione delle posizioni critiche drasticamente ridotti». Per il futuro, poi, Banca Popolare di Sondrio intende ampliare l’uso del Bpm anche ai processi per la selezione del personale e a quelli per la stampa dei contratti in filiale.

Di Business process management in termini di miglioramento dei processi ha parlato anche Paolo Crovetti 3, direttore dei sistemi informativi di Brembo: «La difficoltà non sta tanto nella loro creazione ma, piuttosto, nel convincere la persone a rispettarli e il Bpm, in questo, è di grande aiuto». Ed è dal 2003 che la società bergamasca (circa 900 milioni di euro di fatturato con 400 addetti, di cui 21 nell’It) ne ha introdotto l’uso per le richieste di acquisto, per alcuni aspetti del ciclo passivo, la rilevazione presenze, le chiamate all’help desk dell’Ict, la gestione delle iniziative di investimento e dello sviluppo prodotto. Il suo peso è cresciuto e, da destinato ad automatizzare i processi operativi, è passato a essere uno strumento per governare il know how, la collaborazione e la condivisione. «L’esigenza era quella di non appesantirsi con costi strutturali e, al contempo, allineare sempre di più It e strategie – ha proseguito Crovetti -. Il Bpm aiuta a ridurre la complessità e permette di non disperdere la conoscenza quando qualche dipendente lascia l’azienda». Per questo motivo Crovetti ritiene importante integrare il Bpm con il Knowledge management, così come con l’Erp, utilizzando un approccio Web service.

Termini positivi sono stati usati anche da Marco Ravasi 4, information system manager di Danone (290 dipendenti per oltre 300 milioni di euro di fatturato), che ha introdotto il Bpm principalmente per la gestione delle compliance Sarbanes-Oxley e delle procedure di Hr e Crm. «La complessità dei controlli e l’esigenza di processi precisi ci hanno portato ad adottare Metastorm, che oggi gestisce vari aspetti e permette il coinvolgimento di tutti gli attori necessari». Fino ad ora, sono stati implementati flussi che dimostrano di tenere sotto controllo i processi critici, di gestire i cambi organizzativi aziendali, le richieste di intervento ai sistemi informativi e la modifica delle anagrafiche dei clienti. «Rispetto a qualche anno fa – ha precisato Ravasi – quando era più complesso far comprendere che il controllo dei flussi poteva rappresentare un vantaggio, le cose sono cambiate. Nel nostro progetto abbiamo avuto l’appoggio del
direttore delle risorse umane e anche il top management è convinto del valore che il Bpm porta alla razionalizzazione dei processi
». Al punto che sono in fase di sviluppo la gestione delle richieste di assistenza tecnica da parte dell’It e quella degli asset hardware e software, flussi che integrati con quello relativo ai cambi organizzativi consentirà a Danone di coinvolgere nel processo le giuste figure aziendali, in base all’organigramma, nonché avere sempre visibile online il materiale assegnato a ogni dipendente. Entro il 2008, poi, Ravasi intende attivare su Metastorm le procedure per i nuovi fornitori e prodotti, il cambio pack e l’archiviazione contratti.

«La conoscenza diffusa dei processi ha avuto ripercussioni positive sul lavoro quotidiano anche in Omnia Servizi», gli ha fatto eco Massimo Gandini 5, direttore generale della multiutility del gruppo Energei, che ha introdotto il Bpm come risposta al particolare contesto normativo e per migliorare l’erogazione del servizio con soluzioni di sportello. Nel quadro degli interventi da parte dell’autorità di controllo, infatti, le società che si occupano di distribuzione del gas sono state incaricate di verificare la sicurezza degli impianti dei clienti finali attraverso l’esame dei documenti che li rappresentano, con un vincolo di competenza tecnica e uno di tempo.

Omnia Servizi ha, quindi, deciso di automatizzare i processi legati alla verifica dei documenti, evitando ogni operazione manuale di gestione e modifica degli stessi, garantendo autonomia operativa e riservatezza dei dati. Era, inoltre, necessario eliminare le ripetizioni, consentire la notifica dei risultati e delle motivazioni a tutti gli interessati, permettere la tracciabilità delle operazioni, la conservazione e la consultabilità della documentazione e rispondere alle esigenze contabili e statistiche imposte. «Il tutto con una soluzione che doveva essere facilmente modificabile perché la legge cambia continuamente», ha commentato Gandini.

Il progetto, che dagli incontri preliminari al go live ha coperto un arco temporale di circa sei mesi, ha previsto l’adozione di nuove tecnologie di Bpm, document management, riconoscimento dei codici a barre e firma digitale. «>L’accettazione da parte degli operatori è stata elevata, così come gli effetti sulla produttività lavorativa. Inoltre, è possibile garantire ai clienti una maggiore flessibilità operativa, ottimizzare le risorse e coinvolgere maggiormente i dipendenti». Il risultato, poi (che ha portato a riutilizzare la soluzione per la gestione del processo di redazione dei preventivi), è stato raggiunto anche grazie a un programma di informazione e formazione esaustivo e organizzato in step successivi. Sono state fissate delle milestone che hanno permesso ai dipendenti e ai partner di prendere gradualmente confidenza con le nuove soluzioni.

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