Per implementare una valida soluzione di Business process management, secondo Global 360, è consigliabile procedere per step, iniziando con una mappatura graduale dell’intera azienda
Il concetto di supporto ai processi non è nuovo per il mondo It. Da tempo, il software aziendale offre tool incaricati di svolgere questo compito con risultati, però, spesso limitati: nella maggior parte dei casi, le diverse problematiche vengono, infatti, risolte all’interno di una struttura rigida e difficile da mantenere.
Completamente diverso è l’approccio delle soluzioni di Bpm (Business process management), suite che puntano ad astrarre le procedure aziendali, inserendole all’interno di un meccanismo integrato e ben definito di processi. Il loro grado di diffusione sul mercato, a livello mondiale, è indice di un successo crescente e in alcune aree geografiche, come il Nordamerica, si può sicuramente parlare di applicazioni mainstream: nel 2005, secondo gli analisti, il fatturato in licenze ha raggiunto i 700 milioni di dollari, superando i 600 registrati nel 2004, e per i prossimi cinque anni la crescita è stimata attorno al 14%. A fronte di questi risultati, nel settore del Bpm circola ancora tanta confusione. A fare chiarezza ci prova Jon Pyke, senior vicepresident Technology Strategy di Global 360 e chairman della Workflow Management Coalition, organizzazione internazionale no profit, fondata nel 1993, a cui partecipano vendor, utenti, analisti e gruppi di ricerca per promuovere e sviluppare l’uso del workflow attraverso standard di interoperabilità e connettività.
«A creare confusione sono le tante declinazioni tecnologiche del Bpm – ha esordito Pyke -, su cui i diversi vendor mettono l’accento in base all’area di estrazione. Tipicamente le aziende che offrono prodotti di Bpm provengono, infatti, da due tipi di background: workflow ed Enterprise application integration». Il Business process management scaturisce, in effetti, da un amalgama di questi elementi: dall’Eai attinge le funzionalità di connettività data-centric in modo da garantire l’integrazione fra applicazioni, mentre del workflow sfrutta le funzionalità document-centric per supportare l’interazione fra persone. Una vera applicazione di Bpm, tuttavia, è più della semplice somma di queste due componenti: deve funzionare come un “sistema nervoso aziendale”, creando un layer in grado di rimuovere i processi dal controllo applicativo. In sostanza, tutte le applicazioni vengono messe sullo stesso piano, a sua volta subalterno a un livello superiore di astrazione, che verifica l’esecuzione dei processi e delega le attività ai diversi programmi.
Accanto alla componente di simulazione e analisi, una buona soluzione di Bpm deve anche disporre di un sistema di business optimization. Questo, accoppiato con gli strumenti operation management, permette di aggiustare i flussi in funzione delle dinamiche di business, passando da una gestione dei processi alla gestione del loro ciclo di vita. Inoltre, lega le finalità di business con il planning strategico, la modellazione di processi, il workflow, la gestione di applicazioni/contenuti e la loro analisi in modo da garantire un’interazione.
Le condizioni essenziali d’implementazione
«Per implementare una soluzione Bpm di successo – ha continuato Pyke – è consigliabile procedere per step, iniziando con una mappatura graduale dell’intera organizzazione». Diversamente l’azienda si trova di fronte a un compito troppo complesso, che può arrivare a compromettere l’intera operazione. «Per riuscire a sfruttare al meglio soluzioni di questo tipo – ha sottolineato il senior vice president – serve, inoltre, una forte sponsorship da parte del management aziendale: spesso gli ostacoli nell’uso di nuovi strumenti di lavoro, come le soluzioni di Business process management, sono, infatti, più di ordine psicologico che tecnologico, dal momento che portano sostanziali cambiamenti nelle metodiche con cui viene gestito il business». D’altra parte è solo accoppiando questo tipo di soluzioni con solidi principi gestionali di business che è possibile incrementare il ritorno sugli investimenti.
