Organizzazione e It: equilibrio difficile ma non impossibile

La creazione e la circolazione delle informazioni all’interno dell’organizzazione sono due aspetti indispensabili per il raggiungimento degli obiettivi di efficienza e competitività. Diverse leve possono essere utilizzate per favorire questo processo: ad esempio la formazione, unitamente all’adozione di quegli strumenti che hanno lo scopo di gestire i dati rilevanti, vale a dire i sistemi informativi. Tuttavia, l’esperienza mostra che, spesso, a una maggiore quantità di informazioni non sempre corrisponde un conseguente vantaggio competitivo, allo stesso modo in cui non è vero che ha più successo chi scambia un più alto numero di e-mail: nessuno può garantire, infatti, che queste siano comprese e utilizzate in maniera completa e razionale.

Il paradosso può essere ripreso a proposito del rapporto esistente tra organizzazione e It, che introduce a sua volta quello dei benefici che l’It genera all’interno di un’organizzazione e del perché non sempre a un maggiore livello tecnologico corrisponda un maggior successo per l’impresa.

Il rapporto esistente

Un limite della teoria che indaga i rapporti tra It e organizzazione è quello di considerare il sistema informativo aziendale (Sia) come un concetto unitario, costituito dall’insieme dei processi operativi informatici, degli attori, delle tecnologie e degli elementi organizzativi utilizzati dall’azienda per raggiungere i suoi obiettivi. Questa prospettiva tende a sottovalutare il fatto che il Sia è sempre costituito da un insieme eterogeneo di sistemi, strumenti di lavoro e tool di varia natura, a volte creati senza alcuna pianificazione, sedimentati nel corso del tempo e talvolta ridondanti o addirittura in contrasto tra di loro. In breve, è difficile sostenere che esista un insieme coerente all’interno dell’organizzazione.

Se è vero che il management pensa al Sia come insieme unitario che deve garantire il raggiungimento degli obiettivi di business, è anche vero che l’implementazione di questo insieme richiede un mix di azioni sui diversi sistemi e sulle diverse unità organizzative che li gestiscono, la cui complessità finisce spesso col costituire un vincolo piuttosto che un vantaggio.

Talvolta, le direzioni aziendali si interessano prevalentemente alle criticità dei progetti più importanti, nei quali vengono investite elevate risorse finanziarie, ma non hanno interesse a comprenderne tutto il portafoglio di attività e di servizi e le problematiche manageriali dell’It. A ciò va aggiunto che il livello di adozione delle tecnologie non costituisce più un vantaggio competitivo di per sé, sempre di più conta, infatti, “come” l’It viene utilizzato dall’organizzazione per rispondere tempestivamente agli stimoli del mercato e al cambiamento dell’ambiente. La quantità e qualità di sistemi informativi presenti nell’organizzazione non sono neutrali rispetto al Sia unitariamente inteso, sicché è conveniente parlare di sistemi informativi.

Sia e struttura organizzativa

L’It non è più una funzione subordinata e separata dal resto dell’azienda, ma ne diventa l’infrastruttura portante, che ne abilita il funzionamento e il cambiamento e ne permea strategie e processi. E, dunque, l’It assume un duplice ruolo. Il primo è quello di struttura di servizio e di utility, che deve essere il più possibile allineata alle strategie e ai processi e deve conferire all’azienda produttività, efficienza e capacità competitiva. Il secondo è quello di struttura che deve svolgere il proprio servizio secondo parametri di efficienza, produttività ed economicità che sono propri delle regole della fabbrica. Ciò spiega la necessità di dotarsi di strumenti adeguati, se si vuole avere un sistema informativo efficiente.

Esiste, quindi, uno stretto rapporto tra It e organizzazione e, secondariamente, la natura di questo rapporto è dinamica, dal momento che richiede un costante allineamento dell’It alle strategie e ai processi.

In realtà, si può parlare di un dualismo tra It e organizzazione che non può essere risolto facilmente: o si tende, infatti, a svalutare l’It, considerandolo un semplice fornitore di servizi (in un approccio “meccanicistico”, in quanto assume che all’inserimento di una data quantità di input It, l’output sarà più o meno lo stesso), oppure a far prevalere i sistemi sull’organizzazione, piegando quest’ultima alle logiche dei primi (secondo un approccio “tecnocentrico”, dove l’adozione di una data tecnologia diventa vincolante per il resto dell’organizzazione).

Le tappe dell’evoluzione

Da una netta separazione tra la componente tecnica e quella degli utenti si è passati a un modello in cui le due componenti devono parlarsi. Diventano, quindi, importanti i ruoli di interfaccia, cioè in grado di comprendere il linguaggio dei tecnici ma allo stesso tempo il business e i processi sottesi. Anzi, non ha senso internalizzare tutte le competenze, dal momento che quelle di confine tra tecnologia e busines sono davvero critiche. Così, una serie di compiti vengono sempre più spesso affidati a personale esterno, facendo nascere la figura del consulente specialista di organizzazione, processi e It.

Un ulteriore stadio è rappresentato dall’out_sourcing, in cui non solo alcune figure, ma addirittura interi processi/sistemi vengono esternalizzati. La nuova frontiera è rappresentata dalla possibilità di “affittare” capacità di elaborazione all’esterno, almeno per quanto riguarda i processi non core.

Il senso di questo percorso sta nel fatto che i rapporti di forza, per così dire, tra It e organizzazione cambiano, ma i due termini del problema restano distinti: l’organizzazione viene concettualmente prima dei sistemi informativi, ma il sistema informativo determina impatti sull’organizzazione. Importante è, invece, farli diventare parte di una stessa struttura, o quanto meno coinvolgere l’It nei processi decisionali relativi agli obiettivi di business.

Questo vuol dire, tra le altre cose, che l’innovazione nella progettazione organizzativa deve accompagnarsi a quella di stampo tecnologico. Ammesso, però, di aver trovato una sintesi, se non proprio un equilibrio, restano da definire i criteri per operare le scelte implementative migliori se organizzazione e sistemi informativi sono collocati nella stessa struttura. Oltre a dover misurare i benefici delle soluzioni.

Un framework per le scelte It

Diversi criteri possono essere adottati dal management per effettuare razionalmente le scelte relative all’adozione di una particolare infrastruttura tecnologica, alla selezione di un determinato sistema, alla modalità di implementazione (make, buy, rent, e via dicendo). Tali criteri sono tesi a massimizzare i benefici che le scelte effettuate possono apportare all’organizzazione.

È, perciò, opportuno richiamare brevemente i diversi tipi di benefici solitamente presi in considerazione: diretti, indiretti, misurabili, non misurabili, derivanti da efficienza dei processi e da innovazione degli scenari di mercato.

È importante sottolineare che tali categorie di benefici non si muovono necessariamente nella stessa direzione, dal momento che una data soluzione può presentare benefici diretti misurabili, ma comportare effetti di segno negativo non misurabili, rendendo così incerto l’esito finale.

Uno dei modelli più interessanti di misurazione delle performance dei sistemi informativi si ispira alla metodologia delle balanced scorecard, basata su alcuni criteri:

• passaggio da una logica contabile di misurazione e controllo dei costi dei sistemi informativi a un approccio extracontabile, qualitativo, di alcuni aspetti critici, come il grado di soddisfazione della domanda dei servizi It in azienda e l’efficienza dei processi interni e di servizio della funzione It;

• valutazione dei risultati sia dei singoli investimenti o progetti It, sia del sistema informativo aziendale nel suo insieme;

• misurazione ex post dell’efficacia e dei costi della soluzione adottata, nonché di quello delle evoluzioni del sistema.

In ultima analisi, comunque, un metodo di misurazione affidabile al 100% non esiste, e questo vale anche per valutazioni di tipo “multidimensionale“. Ciò spiega, in parte, perché questo tipo di valutazioni sia ancora poco utilizzato, laddove un altro motivo è dato dal fatto che chi dovrebbe aver interesse a servirsene non coincide con chi governa i processi It.

È difficile vedere applicato un sistema di valutazione delle scelte di investimento che vada molto al di là di valutazioni economiche, spesso senza una misurazione ex post dei benefici effettivamente generati dalla scelta stessa. Inoltre, in genere, manca nella realtà una misurazione complessiva dell’It, limitando le valutazioni alle singole iniziative. Ciò non consente, ad esempio, di considerare se esistono all’interno dell’organizzazione capability che almeno in parte già supportano le funzionalità oggetto dell’intervento.
Al di là del metodo di misurazione, è in ogni caso chiaro che i maggiori benefici sono raggiunti laddove il management riesce a garantire l’allineamento strategico tra It e azienda (consistente nel definire le linee strategiche di sviluppo dell’It in coerenza con i piani strategici aziendali): la crescita negli utenti della fiducia nella funzione It e la condivisone interna degli obiettivi strategici oltre che di quelli dell’It.

Ancora una volta, questi risultati puntano nella direzione di un unico organo decisionale per organizzazione e It, in assenza del quale è estremamente difficile garantire la condivisione di un unico obiettivo, senza contare che ciascuna delle due aree avrà interesse a “truccare” i dati per scaricare eventuali inefficienze sull’altra. È vero che da un lato, le grandi imprese italiane procedono su una strada di maggiore utilizzo delle tecnologie, ma la sola adozione di queste ultime non è in grado, di per sé, di portare a rilevanti vantaggi competitivi. Questi vantaggi sono invece frutto di altre capacità d’impresa che attengono alla competenza delle risorse umane, alle capacità di project management e a quella di allinearne l’uso alle esigenze di business.

L’auspicio è che all’interno delle imprese si affermi una cultura basata sul presupposto che organizzazione e It non sono due elementi separati e inconciliabili, ma, in definitiva, due aspetti dello stesso problema. Il problema di far funzionare le cose.

• Due esperienze dirette a confronto