Due casi per mettere a confronto il ruolo dell’It in azienda. Nel primo, un importante operatore di Tlc adotta una metodologia molto strutturata per definire, pianificare ed eseguire le iniziative It, che prevede diversi stadi di approvazione per ciasc …
Due casi per mettere a confronto il ruolo dell’It in azienda. Nel primo, un importante operatore di Tlc adotta una metodologia molto strutturata per definire, pianificare ed eseguire le iniziative It, che prevede diversi stadi di approvazione per ciascun investimento, sulla base di una valutazione iniziale dei benefici e dei costi economici. Allo stesso modo sono richiesti particolari step per la pianificazione, prima di alto livello e poi di dettaglio, di ciascun intervento approvato nella fase precedente. Nella realizzazione, infine, sono ben delineate e strutturate le fasi di raccolta dei requisiti, analisi degli impatti e redazione delle specifiche funzionali. Le scadenze sono definite sulla base del piano di business, dando per scontato che i tempi tecnici si adeguino di conseguenza. Uno “sforamento” potrebbe, infatti, tramutarsi in notevoli perdite, visto che i concorrenti arriverebbero a lanciare le loro offerte in anticipo.
In questo esempio l’It si limita a costituire un servizio offerto alle unità organizzative che vendono e portano a casa il fatturato.
Esiste poi il caso in cui il marketing espone le sue esigenze e poi chiede le possibilità di implementazione all’It.
L’adozione dell’uno o dell’altro modello non ha a che vedere con la tipologia dei sistemi utilizzati, ma è il risultato delle diverse forze presenti all’interno dell’azienda: se i sistemi costituiscono un’area critica, oppure il management dell’It è in una posizione di forza, è presumibile che si ricada nell’approccio “tecnocentrico”; se la tecnologia non rappresenta un fattore competitivo, oppure (e quindi) il responsabile It non è in posizione di forza, si tenderà verso l’approccio “meccanicistico”. Nel primo, i sistemi informativi abilitano il business, ma rischiano anche di “disabilitarlo”, nella misura in cui alcuni obiettivi non sono raggiunti perché tecnicamente “non fattibili”. Nel secondo modello, non si può dire che i sistemi informativi abilitino il business, dal momento che ne rappresentano un semplice strumento, così come l’amministrazione o gli acquisti.
In quest’ultimo approccio, in effetti, il dilemma potrebbe sembrare risolto (e questo spiega il motivo della sua diffusione): la struttura organizzativa si occupa di definire i requisiti da implementare; l’It li realizza nei tempi e nel budget stabiliti. È un modello che in molti contesti funziona egregiamente. Presenta però anche il problema che le performance delle aziende continuano a essere fortemente differenti tra di loro pur in presenza di una dotazione tecnologica sostanzialmente uguale. Una delle cause alla base di questa eterogeneità è il mancato o insufficiente allineamento tra sistemi informativi e organizzazione. Questo vuol dire che, per quanto si cerchi di tenere separati i due elementi, emerge sempre l’esigenza di farli parlare. Bisogna, dunque, favorire l’equilibrio. Poche aziende oggi prevedono un’unica struttura che si occupi sia dell’infrastruttura tecnica che degli attori organizzativi, cioè di acquisire, mantenere ed evolvere l’insieme dei processi di elaborazione delle informazioni rilevanti, che siano supportate da un sistema piuttosto che affidate a una procedura. Questo potrebbe significare, tra le altre cose, l’evoluzione del Coo (Chief operation officer) e del Cio in una figura nuova, con competenze sia tecniche che di Hr e molto vicina al luogo delle decisioni strategiche dell’azienda.
