Maiarelli: Hitachi, Sgi e una nuova organizzazione

Per Icos si passa da una copertura commerciale di tipo geografico a un modello che punta sulla specializzazione tecnica. Cresce il ruolo della pre vendita

Febbraio 2005, Speriamo che abbia ragione Riccardo Maiarelli
quando dice che "la gente è stanca di essere in crisi", e che
in giro c'è "voglia di reagire". Certamente ha le sue ragioni
quando dice che le cose stanno cambiando così in fretta e così
tanto che bisognerebbe fermarsi e studiare le nuove regole del gioco. Comunque
sia, per il direttore generale di Icos, ci sono buoni motivi per essere ottimisti
ma "bisogna stare attenti". Perché "la domanda c'è",
ma bisogna saper cambiare più in fretta del mercato.

Facciamo un esempio di domanda "emergente".
Se guardiamo per esempio al trade cresce la domanda di specializzazione tecnica.

Cioè?
La prevendita è cresciuta di importanza. Quelle che un tempo erano proposte
commerciali adesso sono progetti. Il partner è di questo che ha bisogno
se vuole vincere le gare.

Una piccola rivoluzione per le forze commerciali.
Si, perché per rispondere a queste esigenze servono solide competenze
tecniche, capacità di analisi e di testing.

Cosa fa Icos per rispondere a queste esigenze?
Icos si è riorganizzata. Abbiamo sostituito la "vecchia" organizzazione
commerciale, strutturata su base geografica, e l'abbiamo sostituita con una
nuova organizzazione che privilegia la specializzazione tecnologica. I nostri
clienti vengono seguiti non più sulla base del luogo dal quale parte
l'ordine, ma sulla base delle tecnologie coinvolte nella trattativa.

È il commerciale che scende o il tecnico che sale?
Ritorno all'esempio precedente. Un tempo c'erano le proposte commerciali e c'erano
i progetti. Le prime richiedevano un impegno di tipo commerciale, i secondi
erano il frutto della collaborazione tra tecnici e venditori. Quando la proposta
commerciale andava a buon fine partiva il progetto che veniva retribuito come
tale. Oggi il partner che vuole vincere le sue gare deve disporre subito di
una offerta commerciale con i contenti di un progetto, ma che non viene pagata
come tale.

Che caratteristiche deve avere questa struttura commerciale?
Deve essere in grado di produrre dei progetti in tempi rapidi e in modo più
competitivo. Deve avere una forte competenza tecnica e deve stabilire un rapporto
diretto e stretto tra i clienti e coloro che hanno le capacità tecniche
di analisi e di creazione del progetto.

Ma se la marginalità dei prodotti scende e i progetti non si
pagano più, dov'è che si fanno i profitti?

Nel nostro mercato vince chi riesce a farsi riconoscere il valore aggiunto,
è difficile ma non impossibile, dipende molto dai segmenti di business.

Vediamo quali?
Infrastrutture e storage crescono e generano una domanda importante di progetti
e di servizi.

I settori critici?
Networking e security.

Sicurezza?!
Si, e non bisogna lasciarsi ingannare. Nel mondo della security c'è un
grande interesse ma c'è la convinzione diffusa che questi problemi si
possano risolvere con un firewall e un antivirus free. È un mercato enorme
ma spinoso.

Non c'è piuttosto una convergenza tra storage e security? Basti
pensare a Symantec-Veritas.

Sì, lo storage si sta diffondendo bene e trascina anche la security.
Ed è logico che ci siano vendor che puntano a dare una risposta univoca.

A proposito, voi avete Veritas...
Sì, e se la domanda è cosa cambierà dico che lo vedremo.
Noi abbiamo un posizionamento forte sulle soluzioni Veritas di fascia alta,
quelle, per intenderci orientate al mondo enterprise. Potrebbe essere un'ottima
occasione per Symantec per entrare in questi mercati. Ma vedremo.

Un altro mercato "buono"?
Sicuramente il Data Lyfecicly management, qui ci sono grandi prospettive.
Un modo nuovo per mettere assieme storage, security, Erp...
Sì, ma soprattutto è un mercato che ha i suoi presupposti nel
disegno dell'infrastruttura, un mercato che chiede progetti complessi e nel
quale c'è spazio per il valore.

Torniamo al tema dei profitti. Come fa un Var o un system integrator
a far quadrare il bilancio?

Può sembrare un paradosso, ma il margine arriva ancora in larga misura
dai prodotti.

E il business delle soluzioni?
Sì, si parla tanto di soluzioni, ma si vendono ancora prevalentemente
prodotti.

Come mai?
Perché è difficile farsi pagare i servizi. La consulenza, la manutenzione,
gli stessi progetti come abbiamo visto hanno perso il loro valore commerciale.

Perché?
Perché per prendere i clienti "a tutti i costi" le aziende
si sono trasformate.

Spieghiamolo.
Lo faccio con un esempio. All'inizio degli anni Novanta un grande vendor
decise di rivolgersi ai Var con uno slogan che diceva: "Abbandonate la
vostra amante". L'amante era il proprio applicativo e questo vendor
voleva convincere i suoi Var a "sposare" un applicativo standard.

E cosa è successo?
I Var hanno perso l'amante e con l'amante è svanita anche
una importantissima fonte di profitto. Un tempo il Var proponeva prima di tutto
la propria soluzione, perché con quella vendita si assicurava i business
della manutenzione, dell'assistenza, della personalizzazione ad hoc. Con
la diffusione degli applicativi standard gran parte di questo business è
svanito.

E questo fenomeno ha cambiato le aziende...
Sono diminuiti i Var puri e i system integrator e sono aumentate le system house,
è diminuito lo sviluppo ed è aumentata la personalizzazione. Tutti
business importanti, ma meno remunerativi.

Anche i clienti finali non sono fermi. Come è cambiato il modo
di decidere l'It.

Tantissimo, i clienti sono molto cambiati. L'It manager conta meno, si sente
di più la voce dell'imprenditore o del top management.

Con quali conseguenze per il trade?
Le trattative sono più lunghe, complesse e rischiose.

Spieghiamolo.
Se l'It manager è debole cresce il ruolo di figure manageriali che esprimono
delle necessità operative senza la capacità di analisi dell'Edp.
Questo è già un problema in più, ma il vero rischio sta
altrove.

Dove?
Nella direzione acquisti. Senza un It manager dotato di budget e poteri decisionali
forti il passaggio dal direttore acquisti è d'obbligo e non sempre queste
figure hanno le competenze per valutare soluzioni, valore aggiunto, servizi.

Si tratta sui prezzi?
Eh sì, alla fine si parla di prezzi dei prodotti.

Anche per i distributori le cose sono cambiate.
Tanto e non sempre in meglio. Non voglio fare il nostalgico, ma un tempo il
distributore aveva grandi responsabilità, era un partner al quale era
affidato lo sviluppo di un mercato e a volte operava come una vera e propria
"filiale".

Poi?
Poi è arrivata la multidistribuzione, tutti hanno tutto e nessuno ha
più vere responsabilità se non quella di vendere.

Che non è poco...
...Sì, ma dico che vendere non basta, se vogliamo essere ottimisti dobbiamo
assolutamente vendere bene, altrimenti ci impoveriamo tutti.

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