Il contributo che presentiamo è frutto di una collaborazione tra Lineaedp e gli Osservatori Cio: Ict Strategy & Governance e Ict Strategic Sourcing della School of Management del Politecnico di Milano.
L’importanza del rapporto tra cliente e fornitore nei servizi Ict fa sì che in molti casi si ricorra, non di rado a sproposito, al concetto assai ambiguo di partnership. La qualità della relazione, tuttavia, dipende da dinamiche assai complesse e non è detto che i costi e l’impegno necessari allo sviluppo di un rapporto evoluto tra cliente e fornitore trovino una concreta giustificazione economica.
Allo scopo di analizzare il tema della governance delle relazioni di outsourcing, l’Osservatorio Ict Strategic Sourcing della School of Management del Politecnico di Milano ha analizzato l’evoluzione di relazioni cliente-fornitore in oltre 60 imprese appartenenti al panel dell’Osservatorio e, in collaborazione con le Associazioni Aused e ClubTI, ha censito tramite survey le politiche di Sourcing di oltre 70 organizzazioni (si veda figura in basso).
Al primo posto troviamo criticità legate al mantenimento dei livelli di servizio e, subito dopo, la scarsa proattività del fornitore nel proporre cambiamenti migliorativi. Con una percentuale molto più bassa si trovano problematiche legate a costi non in linea con il budget, perdita di competenze o motivazione delle risorse interne, problemi di comunicazione con il fornitore o perdita di controllo sulle esigenze dell’utente finale.
Come si vede, si tratta in massima parte di problemi riconducibili a una cattiva relazione con il fornitore. L’approfondimento attraverso i casi mostra come molte volte il problema non sia da ascrivere a un errato comportamento del fornitore, quanto a fattori endogeni all’organizzazione del cliente, quali la resistenza da parte delle risorse interne che o percepiscono l’outsourcer come un competitor o perdono motivazione a fronte di una eccessiva delega di responsabilità verso il fornitore. I problemi di relazione e comunicazione possono insorgere a causa di non affinità fra gli individui, mancanza di fiducia e stima reciproca, scarse capacità di mediazione o di ascolto.
Al di là degli aspetti interpersonali, tuttavia, molte criticità sono in ultima analisi riconducibili a problemi di inadeguatezza del sistema di governance che, se non rimossi, possono condizionare definitivamene la relazione assestandola su livelli scarsamente cooperativi, o puramente negoziali, quando non conflittuali.
Non sempre tuttavia, un elevato livello di comunicazione e collaborazione risulta necessario al buon funzionamento di un’iniziativa di outsourcing. La ricerca empirica ha mostrato come nei casi di “commodity outsourcing” un rapporto di tipo transazionale con limitata integrazione tra le parti consente di raggiungere buone prestazioni. All’opposto, laddove l’oggetto della transazione e il rischio a esso collegato richiedano una partnership strategica diventa fondamentale l’instaurarsi di una relazione basata su logiche di collaborazione e condivisione di obiettivi tese ad allineare le prospettive di cliente e fornitore. Tra questi estremi abbiamo riscontrato numerose situazioni “intermedie” in cui può essere richiesta un’integrazione solo operativa, cioè basata su un forte coordinamento e sincronizzazione delle attività esecutive, o solo tecnologica, quando a fronte di una sostanziale indipendenza operativa è necessario facilitare lo scambio di conoscenze e know how.
Nel passaggio da una situazione all’altra, varia il mix di leve che l’organizzazione può e deve mettere in campo per una governance efficace della relazione. Tali leve possono essere suddivise in “hard” e “soft”. Per leve hard intendiamo l’insieme di regole che sono formalizzate e codificate e possono quindi essere inserite nel contratto: regole, meccanismi di integrazione ed escalation e ruoli di interfaccia fra cliente e fornitore. Per leve soft intendiamo, invece, le routine e i meccanismi non formalizzati che si instaurano fra le parti.
Fatta questa premessa, le leve specifiche che le parti possono attivare possono essere suddivise in tre tipologie:
– Leve legali: sono le leve hard per eccellenza, quali clausole di carattere prettamente legale che le parti definiscono in fase di impostazione della relazione e di negoziazione del contratto e che successivamente utilizzano per gestire la relazione e valutare il livello di adempimento delle reciproche obbligazioni.
– Leve organizzative: in questa categoria sono compresi gli strumenti e le metodologie, i ruoli e i comitati organizzativi finalizzati al buon funzionamento della relazione di sourcing. Tali leve possono essere di natura hard o soft, a seconda del grado di formalizzazione e della loro presenza come elementi contrattuali.
– Leve relazionali: sono le leve soft per eccellenza, in questa categoria sono compresi tutti gli stili di relazione e di comportamento (stile di leadership, di comunicazione, ecc.), nonché le azioni opportune di coinvolgimento delle parti (espressione di commitment, disponibilità, e via dicendo). Il dato empirico conferma come nei casi di commodity outsourcing il tipo di rapporto si mantiene centrato sulle leve hard, quindi sugli elementi transazionali e legali definiti nel contratto o nell’offerta del fornitore. In questi casi vi è una ricerca molto attenta della formalizzazione di quelle clausole di natura legale che appaiono più finalizzate a una tutela formale, piuttosto che alla ricerca della buona riuscita della relazione.
All’aumentare del grado di orientamento alla partnership del rapporto di fornitura, cambia l’assortimento delle leve di governance della relazione. Nei casi di partnership strategica, in particolare, il ricorso alle leve soft assume importanza e dignità almeno equiparabile alle leve hard con l’obiettivo di un corretto monitoraggio della relazione e di un equilibrio complessivo dei rapporti. Il contratto in questi casi serve a garantire le giuste premesse al rapporto tra le parti e, per essere efficace, deve essere bilanciato in un’ottica di reciproca tutela delle parti. In casi di contratti poco equilibrati, viceversa, la relazione difficilmente può evolvere verso forme di “partnership” più evolute.
