Condivisione di conoscenza e di obiettivi contribuiscono ai successi progettuali di Plasmon
All’It locale di una realtà multinazionale consolidata come Gruppo Heinz, di cui Plasmon Italia fa parte, è richiesta una notevole capacità di gestione e relazione. I modelli organizzativi, infatti, sono tipicamente quelli di matrice americana, con economie di scala e logiche operative che impongono una trasversalità fino a qualche anno fa inimmaginabile per le aziende del Vecchio Continente. Unica eccezione è l’Inghilterra che, in virtù della lingua, è diventata per molte realtà la sede d’elezione per la zona Emea. Anche per Plasmon, l’Inghilterra costituisce il quartier generale europeo, dove ha sede, in modalità centralizzata, il sistema aziendale, supportato da un Ced di oltre 420 server. A livello di direttive e pianificazioni, le strategie dell’It vengono calate dall’alto e in modo rigoroso tra le varie consociate, ma l’Italia, che fissa in modo autonomo il suo budget, riesce a essere un modello di eccellenza e di eccezione e il suo management It, nell’ambito dell’adeguamento alle policy del Gruppo, è riuscito a ritagliarsi uno spazio d’azione con diverse possibilità di intervento dirette.
Con una sede principale a Milano e due stabilimenti produttivi a Latina e Ozzano Taro (Parma), Plasmon Italia ha un reparto Ict gestito da nove professionisti, che fanno capo a Giansereno Acquistapace, Cio della società ed european development manager, ognuno dei quali presidia una determinata area di competenza e riferisce al direttore della divisione che ha anche un ruolo di mediatore tra le direttive della corporate e le istanze del business italiano. «A livello europeo – spiega Acquistapace – siamo in quattro Cio e riportiamo al direttore inglese; ci sentiamo un volta al mese e ci vediamo ogni due o tre mesi. Tra noi c’è un forte interscambio e grande sinergia. Il mio non è solo un ruolo esecutivo ma, a seconda del progetto o della situazione, posso essere chiamato in qualità di consulente, supervisore o driver anche per altre country». Due anni fa, ad esempio, Acquistapace si è occupato di un’acquisizione in Inghilterra così come sta seguendo l’avviamento e la successiva reingegnerizzazione di società a Dubai.
La trasversalità dei vertici consente di uscire dalla routine, rappresenta un’opportunità per scambiare esperienze, ma è anche un modo di vivere la propria responsabilità in azienda secondo prospettive a più ampio raggio. Implementare un integration plan sviluppato da un altro collega, infatti, potrebbe creare un certo disagio, facendo nascere la paura di andare a invadere il campo altrui o di assumersi l’onere di progetti di cui non si è autori. Vivendo una filosofia incentrata su una percezione più olistica dell’azienda, invece, il knowledge management si porta a un livello superiore: la condivisione delle conoscenze e la collaborazione tra le risorse It contribuisce ad assicurare i successi progettuali. «Bisogna sempre essere aperti e imparare dagli altri – sottolinea Acquistapace -. Nel mio lavoro non posso sapere tutto quel che succede nel mondo tecnologico e questa consapevolezza invece di sottolineare i miei limiti costituisce un ulteriore stimolo ad andare avanti, capitalizzando le esperienze altrui». Attualmente, tra i vari progetti, il Cio di Plasmon Italia sta coordinando le attivita Ict, presidiando l’implementazione di un sistema Erp in Russia, trasferendo il know how acquisito. «L’impatto è diverso, sia per le specificità del mercato, sia per il salto culturale richiesto – commenta -. La crescita all’interno di un’organizzazione deve essere graduale: è possibile fare rivoluzioni, saltando i passaggi intermedi, ma questo dipende dai tipi di business e dalle diverse opportunità. In un ambiente food in cui il cambiamento non è alto come in altre realtà, sistemi, persone e organizzazioni vanno di pari passo: al giorno d’oggi fare una distinzione tra business e sistemi informativi non ha più ragion d’essere».
Un atteggiamento che presuppone elasticità e pragmatismo, con un’ottica proattiva, specie sul fronte del change management. Acquistapace, invece, fa autocritica, evidenziando come l’It è il reparto che sta cambiando meno. «Il nostro approccio è quello di gestire in modo strutturato il cambiamento: la possibilità di fare rivoluzioni, saltando i passaggi intermedi, dipende dai tipi di business e dalle diverse opportunità. È molto importante essere realisti e avvalersi dei partner giusti, proporzionati ai budget. In ogni caso, la missione dell’It è, prima di tutto, quella di oliare i meccanismi del business e a tal fine, la flessibilità è fondamentale, permette di essere più veloci nel comprendere sia le esigenze che l’evoluzione aziendale, innescando tempi di risposta che permettono di giocare d’anticipo, ottenendo dai colleghi rispetto e pazienza».
«Nel business, ciò che conta sono i risultati», prosegue Acquistapace che considera policy e allineamento come opportunità di crescita o strategie per identificare gli aspetti suscettibili di miglioramento, andando a interagire in modo costruttivo con le altre direzioni aziendali. La capacità di portare avanti le proprie istanze con coerenza tecnica e operativa deriva da una forte collaborazione interaziendale. I margini di manovra, infatti, dipendono in parte dal business plan generale e in parte dall’abilità del Cio nell’intercettare i bisogni locali e nel definire una strategia di ingegnerizzazione. Un caso emblematico riguarda la migrazione a Sap che, rispetto al programma It globale, è stata rimandata. Plasmon Italia continuerà così ancora per i prossimi tre anni a lavorare in un ambiente misto. «Siamo caratterizzati da sistemi eterogenei ma solidi e altamente affidabili e la business continuity è garantita, permettendo ai processi di business di essere considerati dei best in class all’interno della famiglia Heinz, di cui facciamo parte», conclude Acquistapace.
