Ibm: la vera chiave è l’integrazione

Maria Teresa Della Mura -

Elio Catania, presidente e amministratore delegato di Ibm Italia, disegna il nuovo scenario nela quale si muove Big Blue

Integrazione. È questa la nuova parola d’ordine del mercato It nelle parole di Elio Catania, presidente e amministratore delegato di Ibm Italia. Nell’ormai tradizionale incontro di inizio d’anno con i giornalisti, il manager ha presentato con decisione, ma con una vena pragmatica piuttosto marcata, il nuovo corso di una Ibm non più votata ai calcolatori, ma fortemente orientata all’e-business in senso lato. Un e-business che certamente non fa più rima con siti vetrina né con semplici transazioni, ma che punta ormai all’integrazione di tutta l’impresa con una attenzione quasi spasmodica all’efficienza e all’efficacia. E anche questa, nelle parole di Catania, non è che una fase propedeutica per quello che sarà l’obiettivo finale: l’integrazione tra imprese e nuovi modelli di business.

Pragmatismo, si diceva. E l’amministratore delegato di Ibm Italia non ha perso tempo a disegnare il florilegio della piccola e media impresa: lo dà ormai per assodato. Molto meno assodata, invece, è la capacità di portare progetti innovativi destinati alle Pmi nei distretti industriali. Dove i progetti innovativi non sono certo i portali, bensì la capacità di far dialogare con modalità e tecnologie comuni centinaia di aziende distribuite sul territorio, ma attive nello stesso distretto.

Pragmatismo, per l’appunto. E Catania non si è lanciato in una forse scontata “lamentatio” sull’inefficienza della Pubblica Amministrazione, ma ha parlato di progetti concreti, in area e-Government, orientati alla soluzione di pochi aspetti alla volta, scegliendoli tra quelli più importanti dal punto di vista del cittadino. «Abbiamo strumenti che molti altri Paesi ci invidiano, come il Fisco Telematico, ma non siamo in grado di consegnare al cittadino un duplicato della patente in pochi minuti. Lavoriamo allora per mettere a punto strumenti semplici, ma omogenei, utilizzabili dal singolo comune e in qualsiasi comune d’Italia»

Pragmaticamente, dunque, qual è il nuovo ruolo di Ibm? Il termine non è certo una novità, ma viene oggi rivestito di nuovo valore. Ibm si propone come partner, in grado di fornire tecnologia, infrastruttura e strumenti per la business transformation. Cinque miliardi di dollari all’anno spesi in ricerca e sviluppo le consentono di lavorare sulle tecnologie più innovative, dal grid computing ai transistor organici. Il portafoglio prodotti comprende linee dal low end fino agli eredi dei grandi mainframe di 20 anni fa, per non parlare delle soluzioni per Crm, Erp, Project Lifecycle Management o Value Chain Management. L’offerta servizi va dalla Business Innovation fino all’outsourcing e all’e-sourcing. Quanto alla business transformation, Ibm l’ha sperimentata per prima cosa sulla propria pelle, modificando in modo sostanziale il proprio modo di vendere, di acquistare, di formare. Bastino due esempi. L’e-procurement, in primis. Dei 50miliardi di dollari di acquisti complessivi effettuati nel 2001, 43 sono stati spesi in modalità e-procurement. E poi l’e-learning: il 36% della formazione interna avviene ormai via Web, con un risparmio che ha superato i 350 milioni di dollari.

Ma nel corso della conferenza, Catania ha dovuto anche rispondere a domande che cercavano una puntualizzazione rispetto ad alcuni temi chiave. L’outsourcing della produzione di pc, ad esempio. La notizia è di poche settimane fa, ma non è in alcun modo indice di una volontà di dismissione del business. Semplicemente è una questione di sostenibilità della spesa. «Altre aziende – ha spiegato Catania – hanno la produzione di pc come core business, e riescono a farlo a costi sostenibili. Non siamo soli in questa scelta, che crediamo aiuti a focalizzare i nostri investimenti nelle direzioni più strategiche per noi. Ma non usciremo mai dal mercato, perché vogliamo esserci in tutti i livelli: dal pc al server, al mainframe. E anche perché non vogliamo lasciare spazio ad altri che non hanno ancora capito che le strategie basate su un unico prodotto o su unico mercato non bastano più».

E le alleanze strategiche? Pragmatismo anche in questo caso. «Non avrebbe senso per Ibm “sposare” un’azienda o un’altra in una forma di collaborazione partecipativa. Non siamo una start up che ha bisogno di partnership forti, magari anche di tipo finanziario. Crediamo invece nelle forti collaborazioni strategiche, nelle quali ciascuna delle parti in causa porta il proprio contributo chiave. Prendiamo ad esempio le ricerche in area postgenomica. Il nostro ruolo è quello di sviluppare e fornire macchine in grado di sostenere le richieste di calcolo, non acquisire partecipazioni in una o nell’altra azienda»

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