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CSR: per Wolters Kluwer, non esiste parlare di profitto senza etica

Responsabilità sociale di impresa, in inglese CSR: è la sfida del momento (e del futuro) con cui dovranno fare i conti tutte le organizzazioni, e il mondo It non fa certo eccezione. Intervistiamo per voi i leader di settore, svelandone strategie, impostazioni e focus d’azione. La tecnologia al servizio di società più eque ed inclusive non è uno slogan privo di contenuti, ma un obbiettivo concreto.
Del resto le aspettative dei cittadini sono elevate e impossibili da ignorare:
una ricerca del World Economic Forum realizzata assieme ad Ipsos ha svelato che l’86% delle persone intervistate vorrebbe miglioramenti significativi in termini di inclusività ed equità sociale.
01net ha quindi deciso di intervistare le aziende più prestigiose del mercato It, chiedendo loro in che modo è cambiato il loro modello di business per accogliere queste importanti istanze.

Ha risposto alle nostre domande Romina Cristallo, head of HR, Wolters Kluwer Tax & Accounting Italia.

La Corporate Social Responsibility sta determinando importanti cambiamenti nel modo di operare e produrre delle organizzazioni. Etica e profittabilità sono ancora temi opposti, oppure possono convivere con successo?

Il cliente è al centro del nostro agire quotidiano, misuriamo il successo dalla nostra abilità nell’aiutare la clientela nella sua professione e attività.

Non sono mai temi opposti! Non esiste parlare di profitto senza etica. La nostra azienda globale vive e opera entro ambiti di valori condivisi e tra questi possiamo citare la nostra focalizzazione sul successo dei nostri clienti. Lo specifichiamo a chiare lettere!

Il cliente è al centro del nostro agire quotidiano, misuriamo il successo dalla nostra abilità nell’aiutare la clientela nella sua professione e attività. Apprendiamo dai nostri clienti e li supportiamo al meglio con le nostre soluzioni e innanzitutto trattiamo la nostra clientela con il massimo dell’onestà e del rispetto. Ovunque nel mondo come deve fare un’azienda che fa dell’etica una bandiera non ammainabile.

Essere inclusivi e aperti ad ogni tipo di minoranza: un’affermazione che, in passato, è stata più una dichiarazione di principio che concreta realtà. Quali sono le vostre policy da questo punto di vista?

Cito un articolo a firma Claire Carter, EVP e Managing Director, Wolters Kluwer Tax & Accounting Europe, il vertice di tutte le nostre operations in Europa.

Claire disse “Come parte dei nostri valori e principi aziendali, articoliamo l’importanza che diamo alla nostra diversità. Il nostro CEO globale è Nancy McKinstry, che guida Wolters Kluwer dal 2003. Il nostro CEO globale per Tax & Accounting è Karen Abramson, che guida la divisione globale dal 2013. Entrambe sono grandi modelli di ruolo per tutte le donne in affari sia nella professione fiscale e contabile che nell’industria tecnologica.

Le donne costituiscono la metà del nostro comitato esecutivo e dei CEO/amministratori delegati di divisione, e il 47% della nostra forza lavoro totale all’interno di Wolters Kluwer; solo due statistiche che dimostrano quanto siamo impegnati nella diversità all’interno dell’organizzazione”.

Credo che possa bastare come testimonianza di un’attiva applicazione di policy sulla diversità.

Parlare di responsabilità sociale sarebbe impossibile senza riflettere sull’integrazione con le comunità in cui le società operano. Che progetti avete per il nostro Paese?

Abbiamo puntato sulla trasformazione dell’azienda in un’azienda agile. Il fulcro di un’impresa sono, oltre ai suoi prodotti, i suoi collaboratori che nel progetto che abbiamo denominato “Make a new future”, si trasformano in agili.

Il concetto della trasformazione si applica soprattutto al mindset. Lavoriamo sulla re-ingegnerizzazione dei processi produttivi, ma questi a loro volta partono dalla trasformazione mentale e di attitudine dei collaboratori. Tutti i collaboratori, a partire dal top management.

Wolters Kluwer Italia è stata previdente, perché nell’avviare il processo per la trasformazione in azienda agile non si è pensato solo ai processi di business, bensì si è avviato un percorso parallelo tra people strategy e business strategy.

Il difficile periodo della pandemia è stato valorizzato, e tutto quanto abbiamo organizzato durante il difficile 2020 proietterà l’azienda verso un nuovo futuro attrezzata sia nei processi produttivi sia in quelli mentali ed attitudinali dei collaboratori.

L’agility acquisita nei processi di business si è rivelata un acceleratore per l’employee experience in questa nuova dimensione. Employee experience che si è omologata alla customer experience, traendone lo spirito, e al tempo stesso la prima rappresenta la chiave di successo per guidare la seconda.

La nostra azienda ha adottato lo smart working già prima del lock down generalizzato che da marzo 2020 è diventato una sorta di stress test ed ha evidenziato un DNA digitale diffuso in azienda. Abbiamo lavorato sull’organizzazione perché lo smart working necessita di un approccio manageriale diverso.

Per “l’autogestione” è fondamentale un impegno e responsabilità più ampie e solide di quelle necessarie in un modello gerarchico da parte di tutti, manager e individual contributor. Nella nostra azienda ci siamo trovati abili a questo nuovo approccio al lavoro ed abbiamo disegnato un’organizzazione agile appoggiata sul doppio binario business – people.

Il processo di trasformazione è partito dal coinvolgimento più ampio possibile per focalizzare le aree sulle quali agire. Un brainstorming, condotto virtualmente e coinvolgendo tutta l’organizzazione, ha evidenziato tematiche quali la comunicazione, gli eventi, la vendita, che nella nuova condizione non sarebbero più state uguali a prima. Da questi pensieri e dibattiti diffusi sono nati dei filoni esperienziali che hanno indirizzato il cambiamento.

L’agility acquisita nei processi di business si è rivelata un acceleratore per l’employee experience in questa nuova dimensione. Employee experience che si è omologata alla customer experience, traendone lo spirito, e al tempo stesso la prima rappresenta la chiave di successo per guidare la seconda.

Abbiamo davvero trasformato il mind set diffuso dell’azienda e l’abbiamo, in un periodo tanto complesso, portato ad essere il tratto distintivo dell’agire dei componenti dell’azienda verso tutti gli stakeholder aziendali, a partire dai clienti. In pratica abbiamo riformulato l’azienda con la partecipazione di ogni singolo componente di essa, raggiungendo nuove organizzazioni funzionali, nuovi processi, efficaci perché condivisi. È l’intera azienda che di fatto si è trasformata in un progetto nazionale.

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