All’inizio della pandemia Benno Zollner ha assunto il nuovo ruolo di responsabile della Digital Systems Platform Unit di Fujitsu, con il compito di accelerare il processo di globalizzazione all’interno della società. Il suo lavoro è stato determinante nell’implementare nuove practice all’interno del mondo Fujitsu, adottate uniformemente a livello globale per la prima volta negli oltre 80 anni di storia della società.
In questo articolo, Zollner spiega come accelerare la trasformazione digitale concentrandosi su cultura, persone e mentalità.
Gli ultimi 18 mesi sono stati determinanti nell’accelerare la trasformazione digitale di Fujitsu e dei suoi clienti, fornendoci anche un’opportunità per rivedere il nostro modo di approcciarci ai cambiamenti sistemici.
Con l’arrivo della pandemia, la nostra immediata priorità è stata quella di permettere alle nostre persone di continuare ad essere produttive pur lavorando a distanza. Da allora, abbiamo iniziato un viaggio che ci ha portato a mettere in evidenza l’efficacia di un processo di trasformazione digitale, ben più efficace della tecnologia implementata. È un fattore che coinvolge la cultura, le persone e la loro mentalità.
Solo pochi anni fa la trasformazione digitale riguardava l’implementazione delle tecnologie più recenti e innovative del momento. Oggi, invece, il focus si concentra sugli obiettivi di business che tali tecnologie possono permettere di raggiungere. Questo significa far “lavorare i dati” al servizio dell’azienda, combinando quelli strutturati e quelli non strutturati allo scopo di ottenere importanti insight in grado di favorire il processo di innovazione e di creare un tangibile vantaggio competitivo.
Prendiamo ad esempio il processo di trasformazione di Fujitsu. Sappiamo che i silos di dati possono complicare la possibilità delle aziende di sfruttare efficacemente i propri dati. Così, quando abbiamo pianificato l’ultima fase del nostro percorso di trasformazione, l’obiettivo è stato quello di eliminare tali ostacoli: come azienda che da più di otto decenni è all’avanguardia nel mercato dell’innovazione e della trasformazione digitale, avevamo in casa tutta la tecnologia necessaria. La sfida più grande in questo processo è stata quella di fare in modo che la nostra cultura aziendale fosse allineata con i cambiamenti in atto, in modo da poterne sfruttare appieno i benefici.
È stato come un viaggio sulle montagne russe. Negli ultimi 18 mesi siamo riusciti a completare il rollout di nuovi prodotti e servizi a beneficio di 130.000 colleghi, assicurandoci che potessero restare produttivi anche da remoto. Abbiamo continuato a rilasciare nuovi prodotti e servizi ai nostri clienti di tutto il mondo, e questo mentre stavamo ridisegnando la nostra cultura interna, in modo da massimizzare i benefici della trasformazione.
Abbiamo portato Fujitsu dall’essere un’azienda che operava regione per regione ad essere un’unica organizzazione globale, nella quale i dati scorrono liberamente e la loro gestione non è ostacolata né da silos né da confini. Naturalmente, abbiamo appreso molto durante questo viaggio e imparato lezioni che andranno a vantaggio anche dei nostri clienti. Tra le trasformazioni culturali più importanti che abbiamo sperimentato troviamo:
Un’intera azienda concentrata per diventare data-driven
I dati sono ancora più preziosi quando si possono utilizzare nell’intero ambito aziendale. Di conseguenza, un fattore chiave per il successo della trasformazione di Fujitsu, risiede proprio nel portare l’intera azienda ad essere maggiormente data-driven. Per noi, questo ha significato assumere una visione olistica della gestione dei dati e assicurarci che tutte le persone presenti nell’organizzazione comprendessero l’importanza e l’efficacia dei dati e dei processi di business ad essi associati.
Le customer experience migliori partono dall’interno
Abbiamo investito del tempo allo scopo di assicurare ai nostri colleghi – ovvero i nostri clienti interni – la miglior user experience possibile.
Oggi questo è più importante che mai. Le persone che lavorano principalmente da casa hanno già sufficienti difficoltà da affrontare, come le nuove modalità di lavoro e di organizzazione; per questo volevamo fare in modo che essere produttivi risultasse semplice.
Peraltro, occorre anche sottolineare che il passaggio sempre più frequente tra applicazioni personali e applicazioni lavorative ha portato a un notevole innalzamento delle aspettative in termini di performance: oggi le persone si aspettano che le app di business abbiano la stessa velocità, facilità d’uso e comodità delle app di uso personale.
Questo risultato può essere raggiunto, così come quello di assicurare che i nostri clienti possano accedere facilmente alle risorse corporate di cui hanno bisogno per lavorare trasparentemente da remoto ma, proprio come il processo di trasformazione, anche questo obiettivo è un “bersaglio mobile”, in costante cambiamento, ed è essenziale investire in un ciclo continuo di miglioramento dei processi e degli strumenti interni esattamente come facciamo per quelli esterni.
Per esempio, abbiamo rilasciato connessioni VPN sicure ed efficaci su vasta scala per consentire il telelavoro, e oggi ci stiamo muovendo verso il livello successivo, ovvero passare a un modello di accesso diretto da dispositivi fidati che sia ancora più facile e comodo da utilizzare. Questi insight ci aiutano anche a prevedere meglio le necessità dei nostri utenti, il che facilita una più profonda e precisa comprensione dei possibili costi. Dati come questi sono incredibilmente utili da sfruttare mentre effettuiamo il rollout del servizio pay-per-use a consumo Fujitsu uSCALE sui nostri clienti.
L’importanza del lavoro di squadra e della co-creazione
L’approccio collaborativo di Fujitsu alla co-creazione ha funzionato bene per la nostra stessa trasformazione, così come nel guidare quella dei nostri clienti. Il nostro approccio alla co-creazione utilizza la comprovata metodologia Fujitsu HXD (Human-Centric Design) per riunire insieme tutti gli stakeholder coinvolti in un progetto. Questo permette di identificare tutti i problemi e i punti di vista simultaneamente, consentendo di andare avanti più rapidamente. Per fare questo utilizziamo la stessa tecnica HXD che adoperiamo nelle sessioni con i clienti all’interno dei nostri Digital Transformation Center.
In Giappone, il processo decisionale è estremamente basato sul consenso. Si discute una questione, si perviene ad un accordo, e la decisione viene quindi trasferita al livello di management successivo per ulteriori discussioni. Poiché tutti questi “strati di costruzione del consenso” avvengono generalmente in sequenza, occorre tempo affinché tutti possano comprendere le questioni sul tavolo e convergere su una determinata soluzione.
Per risolvere questo aspetto, abbiamo cambiato il processo rendendolo verticale, concentrandoci sul coinvolgimento di tutti i team insieme in uno stesso meeting, per chiarire e risolvere tutti i dubbi immediatamente. Questa scelta si è rivelata insostituibile per lavorare in ottica globalizzazione.
Pur essendoci una significativa differenza tra i processi di business esistenti dentro e fuori il Giappone, l’approccio ha avuto un tale successo che abbiamo incluso regolari workshop di design thinking all’interno del nostro programma di cambiamento culturale.
A riprova del nostro impegno nei confronti della collaborazione e del lavoro in team, Fujitsu sostiene CIONET, la cui mission è quella di aiutare gli executive IT ad essere maggiormente a proprio agio nella professione e, soprattutto, ad avere maggior successo nel loro lavoro. Questo significa che gli executive possono essere messi in grado di fare molto di più che tenere il passo del cambiamento: possono definirlo.
Rivisitazione dell’esecuzione e della ownership globale
Abbiamo apportato anche alcuni cambiamenti nel modo di affrontare l’execution. Questo ha aiutato la nostra capacità di implementazione a livello globale, considerando il cambiamento come un processo suddiviso in due percorsi separati: il primo, il business esistente che forniamo oggi ai clienti; il secondo, le aree di crescita nelle quali dobbiamo investire e lavorare su nuove risorse e partnership. È importante sottolineare come, indipendentemente dal focus, ciascun team lavori contemporaneamente su entrambi i percorsi. Per diminuire ulteriormente le differenze nel modo in cui operiamo tra una regione e l’altra, abbiamo incaricato i responsabili globali dei processi digitali dell’intera organizzazione di assicurare la stabilità dei processi esistenti mentre vengono create nuove soluzioni destinate a sostituirli.
I responsabili dei processi garantiscono anche la disponibilità di data set e di processi standardizzati. Per poter ricavare efficacemente insight dai dati, occorre infatti orientare l’azienda affinché sia in grado di sfruttarli. Questo significa eliminare qualsiasi silos o confine che separi dati o processi.
Lo scambio di informazioni è un elemento cruciale del processo di trasformazione, e ogni azienda possiede infiniti modi di acquisire dati: dai registri della manutenzione alle informazioni catturate dai sensori. Dobbiamo assicurare quindi l’uniformità di tutti i dati acquisiti, in tutta l’azienda.
Questo ci ha aiutato a restare agili. Il vecchio modo di fare le cose era quello di definire i requisiti e, quindi, di rilasciare qualcosa di nuovo a parecchi mesi di distanza. Oggi, questo approccio non funziona più: è necessario piuttosto essere consapevoli di quanto sia dinamico il mercato e assicurare che i processi forniscano la necessaria velocità di time-to-market. Quel che ha aiutato il nostro rollout sui clienti è stato trattare i servizi come se fossero prodotti, con un ciclo di vita che scandisce le nuove release per aiutarli a gestire il cambiamento.
Cambiare, senza cambiare il proprio DNA
Parallelamente a quanto detto, cerchiamo comunque di mantenere un “mix di culture” a ogni livello del business. A livello di leadership abbiamo abbinato con successo i manager in modo da combinare i vantaggi dei rispettivi background, giapponesi e non giapponesi. Pensando al DNA di Fujitsu oggi, tutto questo lo possiamo rappresentare come un’elica, ovvero come due filamenti di competenze e conoscenze complementari che lavorano insieme.
Tenere aperte le linee di comunicazione con i dipendenti quando non si è in ufficio è stata una delle principali sfide affrontate dai nostri leader. Il Giappone, in particolare, possiede una cultura del luogo di lavoro incentrata sulla presenza fisica in ufficio. La pandemia ci ha costretti ad affinare altre capacità, non solo dipendere dal video per entrare in contatto con i nostri colleghi, ma sviluppare anche empatia rispetto alle situazioni delle persone. È di fondamentale importanza prendersi cura delle proprie persone, e soprattutto capire che hanno differenti priorità nei vari momenti della giornata. Ciò significa adattare la propria agenda di conseguenza. Bisogna fare affidamento sulla produttività delle persone, ma ricordarsi che la loro giornata lavorativa può essere cambiata, ecco perché occorre imparare ad ascoltare di più.
In conclusione, sono stati due anni straordinari. Guardando indietro, abbiamo trasformato dall’interno molte di queste sfide in cambiamenti culturali positivi, e lo abbiamo fatto senza rinunciare agli elementi del nostro DNA che ci rendono unici. Per far sì che la trasformazione digitale possa avere successo è essenziale avere con sé l’intera azienda, i clienti e l’intero ecosistema. Abbiamo compiuto enormi passi avanti verso la trasformazione in azienda data-driven globale, continuando sempre ad assistere i nostri clienti.
Abbiamo combinato il meglio delle nostre culture per creare una leadership maggiormente efficace e costruire il miglior ambiente possibile per la trasformazione digitale. Ma siamo solo all’inizio: la trasformazione è un processo continuo, che inizia e finisce con le persone, e con il modo in cui queste utilizzano i dati a loro disposizione.
