L’intelligenza artificiale sta spingendo le aziende verso un passaggio più profondo della semplice automazione. Non si tratta più soltanto di rendere più veloci attività esistenti, ma di ripensare il modo in cui le funzioni aziendali sono organizzate, collaborano e creano valore. È uno dei messaggi centrali che emerge dalla Deloitte Global Human Capital Trends 2026, indagine condotta su oltre 9 mila leader aziendali, manager e professionisti in circa 90 Paesi.
Il dato più netto riguarda il rapporto tra AI, competitività e organizzazione del lavoro. Sette leader su dieci ritengono che nei prossimi tre anni la competitività strategica della propria organizzazione dipenderà dalla capacità di lavorare in modo più veloce e flessibile. Più del 50% dei manager considera necessaria una reinvenzione delle funzioni aziendali, sia nelle competenze sia nella missione, mentre il 50% indica vincoli interni come la struttura organizzativa tra le principali barriere al superamento dei confini funzionali tradizionali.
La questione, quindi, non è solo tecnologica. L’AI può accelerare processi, analisi e decisioni, ma il valore reale dipende dalla capacità dell’azienda di ridisegnare responsabilità, ruoli, competenze e modelli di collaborazione. Senza questo salto organizzativo, il rischio è usare strumenti nuovi dentro strutture pensate per un ciclo precedente.
AI e funzioni aziendali, il nodo è superare i confini tradizionali
Il superamento dei confini tra funzioni è ormai riconosciuto come una priorità da una parte consistente delle organizzazioni. Il 66% degli intervistati ne riconosce l’importanza, il 58% ha già iniziative in corso e il 7% dichiara di aver compiuto progressi significativi. Sono numeri che raccontano una transizione avviata, ma ancora incompleta.
La logica funzionale tradizionale, basata su dipartimenti separati e responsabilità rigidamente distribuite, mostra i suoi limiti quando dati, tecnologie e processi devono essere coordinati in tempo reale. L’AI rende più evidente questa frizione: per produrre valore non basta introdurre un modello o un tool, serve far circolare informazioni, competenze e decisioni attraverso aree aziendali diverse.
“Organizzare dati e tecnologia trasversalmente alle funzioni, separando l’expertise dalla struttura e rafforzare la responsabilità cross-funzionale per far emergere nuove capacità e nuovi insight è oggi una necessità”, ha dichiarato Matteo Zanza, Human Capital Leader di Deloitte Central Mediterranean. “E le aziende lo stanno facendo: Moderna ha unito la funzione HR e quella IT in un unico dipartimento per ripensare come costruire e ricostruire l’azienda per crescere su larga scala”.
Il punto è significativo perché sposta l’attenzione dal singolo caso d’uso AI alla struttura che deve renderlo sostenibile. Se le competenze restano chiuse nei silos, l’intelligenza artificiale può generare efficienze locali, ma difficilmente produce una trasformazione estesa. Se invece dati, tecnologia e responsabilità vengono organizzati in modo trasversale, l’AI può diventare una leva per ripensare il funzionamento complessivo dell’impresa.
L’intelligenza artificiale richiede più competenze umane, non meno
L’edizione 2026 del report Deloitte mette in evidenza un altro squilibrio: molte organizzazioni stanno investendo soprattutto nella tecnologia, ma molto meno sulle persone. Secondo quanto riportato, il 93% delle risorse viene allocato alla tecnologia e solo il 7% alle persone. Questo divario rischia di generare un debito culturale, cioè una distanza crescente tra capacità tecnologiche disponibili e maturità organizzativa necessaria per usarle bene.
“Sulla necessità invece di dare priorità agli investimenti sulle persone”, Zanza evidenzia come questo aspetto “distinguerà le aziende che riusciranno a fare il salto alla prossima curva di crescita rispetto a quelle che rimarranno indietro. L’attuale sbilanciamento degli investimenti, che vede il 93% delle risorse allocate alla tecnologia e solo il 7% alle persone, sta generando un debito culturale e senza un’adeguata evoluzione del capitale umano, l’innovazione tecnologica è destinata a produrre un attrito organizzativo, oltre a un deterioramento della fiducia delle persone. La cultura aziendale, quindi, non deve essere considerata un elemento accessorio, ma va trattata come una vera e propria infrastruttura core del business”.
È un passaggio essenziale. L’AI può aumentare la velocità con cui si passa dall’intenzione all’azione, ma non sostituisce automaticamente giudizio, contesto, responsabilità e capacità di adattamento. Il vantaggio competitivo sostenibile deriva sempre più dall’interazione tra sistemi intelligenti e competenze umane: pensiero critico, capacità di interpretare i risultati, comprensione dei processi e gestione dei rischi.
Non a caso, il 59% delle organizzazioni sta adottando un approccio all’AI centrato sulla tecnologia, ma solo il 14% dei leader ritiene di avere le competenze necessarie per gestire le interazioni tra persone e macchine. Questo scarto indica che la trasformazione AI è spesso più avanzata sul piano degli strumenti che su quello della preparazione manageriale e organizzativa.
Workforce e AI, il valore nasce dal coordinamento in tempo reale
Il report evidenzia che l’intelligenza artificiale consente di agire rapidamente a partire da un’intenzione, ma il vantaggio competitivo si ottiene quando capacità e risorse vengono coordinate in tempo reale. L’88% degli intervistati riconosce l’importanza di agire in questa direzione, il 77% dichiara di aver già intrapreso alcune azioni e il 7% afferma di aver compiuto progressi significativi.
La pianificazione della forza lavoro diventa quindi più complessa. Non riguarda solo il numero di persone necessarie o la distribuzione delle competenze esistenti, ma anche il modo in cui persone e macchine collaborano nella creazione di valore. Il 51% dei leader considera il potenziale della collaborazione tra persone e macchine quando pianifica dimensione e composizione della workforce.
Resta però un problema di dati e strumenti. Solo l’11% dei manager concorda pienamente sul fatto che la propria azienda fornisca dati e strumenti adeguati per prendere decisioni efficaci sulla distribuzione del lavoro. In altre parole, molte organizzazioni riconoscono il problema, ma poche dispongono ancora delle basi informative necessarie per gestirlo con precisione.
Questo limite può diventare critico. Se l’AI cambia le attività, ridistribuisce il lavoro e modifica le competenze richieste, la gestione della workforce non può basarsi su modelli statici. Servono dati aggiornati, visibilità sulle capacità disponibili, comprensione dei carichi di lavoro e capacità di riprogettare ruoli e responsabilità in modo continuo.
Il ROI dell’AI migliora quando la trasformazione è human-centric
Il tema del ritorno sugli investimenti chiarisce perché l’approccio solo tecnologico sia insufficiente. Secondo Deloitte, le aziende che affrontano la trasformazione mettendo la tecnologia al centro hanno 1,6 volte meno probabilità di ottenere ritorni dagli investimenti in AI rispetto a quelle che adottano un approccio human-centric.
Il messaggio è netto: la tecnologia, senza una crescita parallela delle competenze umane, rischia di smettere di essere un volano e di trasformarsi in un costo fisso. L’AI può generare efficienza, ma il ritorno economico dipende dalla capacità di integrarla nei processi, di farla accettare dalle persone, di ridefinire il lavoro e di costruire fiducia.
Anche su questo fronte, le organizzazioni sembrano muoversi ma con margini ancora ampi. Il 66% riconosce l’importanza di progettare un’interazione efficace tra macchine e workforce per migliorare sia le performance organizzative sia fiducia e benessere delle persone. Il 57% dichiara di aver già intrapreso alcune azioni, mentre solo il 6% afferma di aver compiuto progressi significativi.
Il dato conferma una dinamica ricorrente nella trasformazione digitale: consapevolezza elevata, azione in corso, maturità ancora limitata. Nel caso dell’AI, questa distanza pesa di più perché i tempi di adozione sono più rapidi e la pressione competitiva è più forte.
La cultura aziendale diventa infrastruttura del business
Un altro punto centrale riguarda la cultura aziendale. Nel contesto dell’AI, la cultura non può essere trattata come un elemento accessorio o come una conseguenza indiretta della trasformazione. Deve diventare una vera infrastruttura del business, perché determina il modo in cui le persone adottano gli strumenti, condividono informazioni, accettano nuove responsabilità e collaborano con sistemi automatizzati.
Se l’azienda investe quasi esclusivamente in tecnologia, ma non lavora su fiducia, competenze, modelli decisionali e responsabilità, l’AI può produrre attrito. Le persone possono percepire gli strumenti come una minaccia, usarli in modo superficiale o aggirarli. I manager possono non avere gli elementi per ridisegnare i processi. Le funzioni possono continuare a operare in modo separato, vanificando il potenziale della tecnologia.
Per questo il tema human capital diventa parte integrante della strategia AI. Non basta formare le persone all’uso di nuovi strumenti. Occorre ripensare il rapporto tra lavoro umano e automazione, chiarire dove l’AI supporta le decisioni, dove le accelera, dove richiede supervisione e dove impone nuove competenze.
La prossima crescita passerà dalla reinvenzione dell’organizzazione
Secondo Deloitte, l’intelligenza artificiale e i cambiamenti nella workforce stanno restringendo il tempo tra le fasi di crescita e quelle di stabilizzazione. In passato, l’introduzione di nuove tecnologie poteva bastare a rilanciare un ciclo di sviluppo. Oggi, con un’AI sempre più diffusa e replicabile, questo approccio non è più sufficiente.
La tecnologia diventa più accessibile, ma proprio per questo meno differenziante. Se tutti possono adottare strumenti simili, il vantaggio competitivo si sposta sulla capacità di integrarli meglio, usarli in modo più coerente, ridisegnare i processi e valorizzare le competenze. È qui che le funzioni aziendali devono essere reinventate.
La sfida non è introdurre più AI, ma costruire organizzazioni capaci di assorbirla. Questo significa superare silos, coordinare dati e responsabilità, investire sulle persone, misurare il valore oltre l’efficienza e progettare nuove forme di collaborazione tra workforce e macchine.
In questo scenario, l’intelligenza artificiale non è soltanto una leva di produttività. È un test sulla maturità organizzativa delle imprese. Le aziende che sapranno trattare cultura, competenze e struttura come componenti strategiche della trasformazione avranno più possibilità di trasformare l’AI in crescita reale. Le altre rischiano di accumulare tecnologia, ma non valore.
