In un convegno, Lineaedp chiama a raccolta trenta direttori Ict per tracciare il profilo del Cio di nuova generazione
Parlare di Cio di nuova generazione relativamente a una professione che ogni giorno si confronta con il divenire tecnologico, operativo e organizzativo aziendale è ormai d’obbligo. Lo testimoniano trenta responsabili dei sistemi informativi che, chiamati in causa da Lineaedp per raccontare la loro quotidianità, hanno illustrato scenari, criticità e approcci, individuando nuovi scorci interpretativi in merito a una figura che, pur giocando un ruolo chiave nell’ambito dell’impresa, deve affermare continuamente la propria strategicità. Il lavoro tecnico, infatti, va concertato con variabili relazionali che si articolano in una sofisticata gestione dei rapporti con il Cda, i colleghi e i fornitori. Gestire l’It, infatti, è di per sé un business. Partendo da questa considerazione Lineaedp, Ca e l’editore americano United Business Media hanno promosso in Italia “Smart Enterprise Exchange”, evento su scala internazionale finalizzato a favorire l’incontro tra Cio operanti in diverse realtà settoriali e dimensionali. L’obiettivo è quello di condividere idee ed esperienze, contribuendo a tratteggiare percorsi di crescita e riflessioni utili nel delineare l’It management come leva dello sviluppo aziendale.
Paolo Fornasari, direttore tecnologie e servizi di Lombardia Informatica, ha centrato subito il primo tema legato a un’evoluzione delle competenze: «È attraverso i progetti intrapresi che si può cogliere il cambiamento di ruolo del Cio. In quanto società di servizi It di Regione Lombardia, la nostra azienda è coinvolta su una molteplicità di iniziative. La gestione dei dati sensibili è molto complessa per volumi e normative e rappresenta solo uno dei problemi da affrontare. I progetti innovativi richiedono il più delle volte un’analisi attenta delle organizzazioni. Prima di partire con le soluzioni tecnologiche, infatti, è necessario valutare diversi aspetti, iniziando dagli applicativi utilizzati e dalle regolamentazioni, che spesso richiedono requisiti tecnici differenti rispetto a programmi inventati anni prima. Inoltre, esistono problemi generali, connessi alla routine operativa, che impongono all’It manager di sviluppare grosse capacità di vision multiprospettica». Analisi e valutazioni, infatti, non possono riguardare soltanto il mero sviluppo ma anche l’andamento del business in base alle tendenze del mercato. Il che significa ragionare attraverso modalità previsionali più aleatorie e generali rispetto all’immediatezza strutturale.
L’evoluzione tecnologica, infatti, non è semplicemente una cannibalizzazione dello sviluppo informatico teso a moltiplicare l’offerta per movimentare il fatturato. È progettazione e creazione di nuove forme di servizio, di opportunità automatizzate che offrono supporti innovativi al business, la cui evoluzione comporta un proliferare di canali operativi di cui l’azienda che vuole rimanere competitiva non può fare a meno. In pratica è lo stesso mercato a imporre un cambiamento nell’It richiedendo più funzionalità in un’ottica di multicanalità. Conciliare le esigenze di budget, per altro sempre più risicati, con la necessità di adeguare le infrastrutture e i sistemi esistenti impone di saper anticipare l’evoluzione tecnologica dei servizi, per indirizzare le scelte architetturali più vantaggiose al business.
«Bisogna imparare a guardare gli interessi dell’azienda ma anche al mercato a tutto tondo – ha sintetizzato Alberto Andreoni, direttore It di Birra Peroni, Sab Miller Group -. Oltre a entrare in sintonia con le strategie aziendali, il che richiede un esercizio quotidiano visto che l’evoluzione è giornaliera, dobbiamo cogliere le ragioni dei cambiamenti ed essere preparati a gestirli al meglio». Anche tagliando, aspetto che per molti responsabili dei sistemi informativi rappresenta un’attività costante.
«La mia difficoltà è proprio quella di riuscire a fare il mio lavoro di It manager – ha confessato Alessandro Marchese, di Ventaglio -. Le mie giornate sono caratterizzate più da compiti di amministrazione e controllo per limare le spese che non da quelle di sviluppo e programmazione».
«In ogni caso – ha aggiunto Paolo Ballabene, Cio di Tnt Global Express -, non bisogna dimenticare che i servizi costano e il controllo delle spese è un nostro dovere».
Sulla riduzione degli investimenti, emerge una concretezza cristallina; un rapido sondaggio tra il pubblico dei senior It manager ha rilevato un valore variabile tra l’1 e lo 0,4%, che contraddistingue la consapevolezza di un cambiamento della dinamica, nonché un’assodata esperienza sulle logiche di gestione. Come ha confermato Alessandro Carli, It director di Louis Vuitton – Moet Hennessy, divisione Profumi e Cosmetici, «le nostre linee guida sono date dal business ed è per questo che gli investimenti possono variare di anno in anno. Nel caso di progetti mirati, ad esempio, il valore può, in via eccezionale, avere ordini di grandezza più elevati rispetto allo standard, anche se non è la regola».
Un altro aspetto chiave di cui l’It si accolla gli oneri è quello della sicurezza, con la definizione di precise politiche di protezione e amministrazione. L’argomento, caldissimo, è stato ampiamente condiviso dalla platea. «Da un lato dobbiamo presidiare la riservatezza secondo le normative vigenti – ha indicato Giuseppe Biassoni, Cio di Rai -, dall’altro assicurare la reperibilità immediata delle informazioni, nel rispetto delle direttive europee che impongono, ad esempio, misure di business continuity precise. L’It diventa, dunque, il garante di tutta l’azienda, mostrando la sua strategicità».
Per consentire una gestione ottimale, però, bisogna anche arricchire il ventaglio dei servizi, risolvendo l’integrazione con i sistemi esistenti. Risulta, poi, strategico comunicare i vantaggi derivanti dall’implementazione di determinate soluzioni. La questione può essere ricondotta all’annoso problema di come guadagnarsi la fiducia del Cda, ottenendo le risorse necessarie a mettere i progetti in produzione. I responsabili It devono offrire dati concreti, incontrovertibili e, soprattutto, condivisibili, il che significa comprensibili ai più. L’azienda, dal canto suo, invece, deve capire cosa può accadere senza gli adeguati interventi Ict, imparando a formulare i budget in modo concreto e non aprioristico. Questo impone che l’It per prima debba saper monetizzare il valore degli investimenti, modificando la percezione che l’azienda ha degli informatici, considerati a volte alla stregua di una «temibile intelligenza aliena», come ha ironizzato Peter Hinssen, analista e consulente di McKinsey (intervenuto all’evento, si veda box a lato). Il consiglio dell’esperto viene espresso attraverso una metafora, tanto destabilizzante quanto vera: l’It deve comportarsi un po’ come un cameriere di altissimo livello, capace di proporre al meglio il menu dell’offerta invogliando alla scelta, spendendo parole accattivanti e garbate per illustrare i plus di ogni singolo piatto, premurandosi a fine pasto di verificare il livello di soddisfazione, per evitare di lasciare ai convitati la sensazione di essere abbandonati a se stessi. Un servizio che presuppone costi elevati ma che il cliente è disposto a pagare se la qualità corrisponde alla descrizione preliminare.
All’interno dei vari aspetti di relationship management cui il Cio è chiamato, Gianluca Giovannetti (a capo dell’It di Amadori) ha messo in luce l’importanza del demand manager: «In termini concettuali, cambiano gli elementi quantitativi ma l’industrializzazione porta alle stesse logiche di gestione. Il fulcro del business resta il cliente, ma cliente diventa anche il tuo stesso collega. Gestire le operation è diverso dal gestire la fabbrica ed è per questo che al nostro interno da tempo abbiamo creato la figura espressamente dedicata del demand manager. Ogni processo organizzativo deve supportare al meglio l’andamento della domanda, offrendo caratteristiche di flessibilità assoluta».
Anche in Bmw Italia tale figura, che esiste da più di quindici anni, assume un ruolo strategico, soprattutto quando le risorse It sono ridotte, perché in grado di interpretare la domanda riuscendo a mediare l’offerta che l’It può proporre. «Siamo riusciti a diversificare la nostra capacità di ascolto e oggi, il servizio It nel nostro paese raccoglie, in fatto di customer satisfaction, i feed back più positivi dell’intero gruppo – ha ricordato Sergio Martina, Cio della sede locale -. Sono poi gli stessi risultati a parlare da soli».
Eppure, come ha fatto notare Maurizio Besurga, direttore sistemi informativi di Mediamarket, «anche in passato, l’It ha sempre lavorato col business, solo che ora pare che la difficoltà sia proprio quella di far capire all’azienda che senza l’It non si va da nessuna parte. Ma se è vero che in Italia siamo così brillanti, attivi, preparati e consapevoli, come mai le aziende all’estero vanno meglio che da noi?».
Bisogna far capire al business che, una volta effettuati gli investimenti, la migliore strategia è quella di proseguire nell’innovazione, perché una capitalizzazione nell’It esiste solo in una logica di integrazione e sviluppo continui, affiancata, sempre, da una costante formazione, per creare la giusta esperienza sulle logiche di servizio e di processo.
Un credo, ad esempio, per Poste Italiane che ha erogato un milione di corsi sfruttando l’e-learning. «Il vero problema, però – ha esplicitato Massimo Messina, ai tempi del convegno responsabile Operational Planning & Ict Governance – è quello di modificare l’approccio alla formazione, visto che il mercato del lavoro è molto cambiato». I giovani che oggi entrano in azienda, infatti, hanno un’educazione informatica che favorisce la collaboration; una volta assunti si attendono un tipo di supporto che le aziende non sempre sono in grado di fornire, sia come approccio, sia come tecnologie.
Tra queste, va da sé, rientrano quelle mobili, che pur imponendo al Cio una disponibilità di servizio a tempo pieno e rendendo possibile il controllo da remoto, da sole non permettono di risolvere alcuni gap, soprattutto se si ragiona a livello di economie di scala applicate a livello multinazionale. Come ha spiegato Massimiliano De Gregorio, responsabile organizzazione e sistemi informativi di Genialloyd, infatti, «da quando il Gruppo Alliance, di cui facciamo parte, ha deciso di utilizzare la piattaforma italiana di Genialloyd a livello internazionale abbiamo dovuto strutturarci come una società di servizi, offrendo supporto a realtà geografiche anche molto diverse dalla nostra, il che ha stravolto le modalità operative: prima eravamo abituati a parlare direttamente con i vari colleghi di piano; da remoto è tutto più difficile, perché è necessario prima cogliere i bisogni profondi, elaborando diverse informazioni. Nell’approccio precedente, abituati a fornire soluzioni più che a sviluppare analisi di approfondimento, apparivamo reattivi ma “poco fiscali”. Abbiamo, invece, imparato a fornire ai responsabili di business una tracciabilità tale da consentire il controllo e il monitoraggio dello stato di servizio». Procedure d’intervento che in Italia si vivono, spesso, come inutili burocratizzazioni mentre all’estero, appunto, sono considerate fondamentali.
In ogni caso, come ha precisato Alessandro Cagnola, Cio di Cgt, «è sempre bene che l’It coadiuvi la fase di raccolta delle rilevazioni e delle domande, intervenendo con criteri gerarchici che diano un senso concreto e coerente a ogni intervento di sviluppo». Il nuovo capitolo del Cio di nuova generazione si apre sulla trasformazione in atto: il passaggio da manager tecnologico a vero e proprio business strategist.
