Lorenzo Cereti di Sanpellegrino racconta l’It di un grande gruppo
Lorenzo Cereti, Ict manager di Sanpellegrino ha ben chiari quali sono i suoi obiettivi: «Garantire che milioni di bottiglie vengano prodotte, centinaia di ordini processati e che più di mille camion al giorno raggiungano i clienti attraverso i nostri sistemi. Il resto non conta se questo non funziona al 99,5%».
Per il manager, i risultati che si traducono in funzionamento quasi perfetto della macchina della società,che opera nel settore delle bevande e fa parte del gruppo Nestlé, devono essere raggiunti «col budget a disposizione», che deve essere costantemente ridotto per «fare l’Ebit». Tutto questo però non basta. Bisogna evolvere verso nuovi modelli dell’outsourcing attraverso «semplici» modelli (centre of competence, governance, sviluppo e utenti in paesi diversi), consentire lo sviluppo del business (merger, dismission, acquisition, innovation, nuovi mercati) e dare supporto ai new media, dove la cultura del marketing è limitata.
Ce n’è abbastanza per avere un po’ di “mal di testa” che per Cereti si traducono in una serie di problemi come la difficoltà di fare innovazione quando si è così concentrati sul presente, ma anche i tempi di risposta dei fornitori che non sempre sono adeguati alla rapidità che il business richiede. «Società di Tlc in primis», dice. La fitta agenda richiede una gestione più che attenta delle priorità, stando molto attenti visto che il processo di delega è sempre più difficile perché l’organizzazione è sempre meno gerarchica (outsourcing, insourcing, società di servizi) e a volte il business sente il valore strategico dell’Ict solo «quando non va. L’Ict è come l’elettricità, è percepita come una pura commodity». A differenza dell’elettricità, però, siamo di fronte a sistemi sempre più complessi che costringono a una gestione molto critica del budget. E dopo i problemi tecnologici, organizzativi e di budget c’è spazio anche per le questioni personali con un accenno a un tempo lavorativo un po’ troppo dilatato rispetto a quello da dedicare alla famiglia.
Se questa è la situazione, lamentarsi serve a poco e, infatti, Cereti cambia passo e indica quali sono le leve strategiche necessarie per fare crescere la qualità del servizio It.
«Il primo elemento è dato dai sistemi di misurazione. È necessario uno strumento integrato che leghi i Kpi delle risorse It con le valutazioni, il sistema incentivante e i training. Integrare sistemi e business anche attraverso spostamenti di risorse dall’It al business e viceversa», aggiunge.
La sfida maggiore è, però, quella della governance. «Fondamentale – precisa l’It manager – è saper operare in contesti di rete: outsourcing, merger di servizi tra aziende del gruppo, nuovi concetti organizzativi mettono in crisi il modello gerarchico tradizionale. La lezione che abbiamo imparato è che dopo l’outsourcing il modello “Cio+assistente” non funziona. In più, servono risorse per interfacciare utenti e fornitori di servizi. Infine, il Chief information officer deve essere membro del board dell’azienda, mentre anche i comitati di business unit o direzione devono avere al loro interno un membro Ict permanente per consentire lo scambio di informazioni sulle strategie e i vincoli o le opportunità posti dall’Ict».
