L’impegno primario di Gian Piero Pepino, direttore dei Sistemi informativi e Processi di Seat Pagine Gialle, è quello di supportare, con il suo staff, tutte le diverse iniziative del gruppo, che vedono nella tecnologia la base su cui costruire servizi innovativi da offrire al mercato.
Gian Piero Pepino, direttore dei Sistemi informativi e Processi di Seat Pagine Gialle è entrato nella società a novembre 2003, a pochi mesi dalla nascita del nuovo gruppo, costituito il primo agosto 2003 a seguito della scissione parziale proporzionale di Telecom Italia Media (già Seat Pg).
Con oltre vent’anni di esperienza nell’It, una laurea in Ingegneria Nucleare, Pepino racconta a Linea Edp la sua nuova esperienza lavorativa, in una società il cui top management aveva già la consapevolezza che l’It fosse una leva abilitante del cambiamento.
Ha avuto la fortuna di iniziare da una buona base di partenza.
"È vero, questo approccio allora non era tanto diffuso, perché si arrivava da un periodo difficile, seguito allo scoppio della bolla Internet, per cui l’It era spesso vista come un centro di costo".
Che cosa l’ha convinta a rimettersi in gioco?
"Ho deciso di entrare nel gruppo, perché ritengo che Seat Pagine Gialle sia un’azienda molto interessante per un Cio, in quanto uno degli aspetti fondamentali che la distinguono è che le informazioni sono alla base della costruzione dei prodotti e dell’erogazione dei servizi offerti. Infatti, la società propone una piattaforma integrata di soluzioni che vanno da quelli tradizionali cartacei all’offerta di servizi Internet, come i portali Pagine Bianche e Pagine Gialle, che oggi sono tra i più utilizzati a livello italiano: ogni giorno abbiamo circa 11 milioni di pagine consultate. Non solo, ma abbiamo anche un servizio "on voice", che noi chiamiamo "Directory assistance", che in Italia corrisponde all’892424, che assieme ad altri prodotti minori, come ad esempio i Cd, rappresentano una piattaforma di offerta integrata e che copre le differenti tecnologie attualmente disponibili. Tra l’altro, per noi Internet significa distribuire i contenuti non solo attraverso i nostri portali, ma anche quelli di alleati od operatori di telefonia mobile".
Quando è arrivato, che situazione ha trovato?
"Ho trovato una situazione che arrivava dallo scorporo di aziende che non erano tanto integrate tra loro. La struttura It era anche figlia della storia dell’azienda, e cioè presentava una serie di sistemi che storicamente si erano stratificati nel tempo. Per cui uno dei primi progetti stabiliti dal vertice è stato quello di cercare di definire e ottimizzare un mix di risultati che devono essere raggiunti sul breve periodo all’interno di una strategia di medio-lungo termine, organica e strategica".
Qual è stata, quindi la sua prima mossa?
"Il primo passo è stato quello di costruire un’organizzazione It che fosse adeguata a supportare il business nel breve. Infatti, dopo due mesi dal mio arrivo, avevo già definito la nuova organizzazione It e i processi che tutt’ora funziona, costituita da 130 risorse interne e 90 esterne".
Perché all’It avete aggiunto anche la gestione dell’area Processi?
"L’area Processi per noi è una funzione molto strategica, la cui missione, rispetto a quella classica dell’It, è di supportare le diverse direzioni aziendali nella progettazione e ottimizzazione dei processi, soprattutto in un’ottica di interfunzionalità".
Quindi lei è sempre coinvolto con il top management nelle decisioni di strategie aziendali da intraprendere.
"Certamente, sia come Cio con le competenze It, che con quelle nell’ambito dei processi. Per quanto mi riguarda, assumendo questo doppio incarico, ho la possibilità di coprire tutto il ciclo, partendo dal processo, per arrivare alle funzioni e ai dati. Con la mia organizzazione ho cercato di ottimizzare la catena del valore con cui si gestisce dalla domanda al delivery del servizio richiesto".
Tra le innovazioni più recenti realizzate, quali sono state le più significative?
"Direi che sono due. Una riguarda l’introduzione di un’area di It governance, tesa a sviluppare i piani strategici, cioè a fare del program management e ad avviare una procedura di pianificazione e controllo dei costi industriali e It. Un’altra funzione, che abbiamo chiamato "Data intelligence", è stata istituita per seguire il ciclo di vita delle informazioni e dei dati, da quando vengono concettualizzati fino a quando vengono realizzati i database a supporto, per arrivare alla parte classica di reporting. Quindi è un’entità trasversale, che rappresenta un centro di competenza interna a servizio dei sistemi applicativi e tecnologici sui database transazionali, ma con capacità anche di interagire con l’utenza sulla base di requisiti di reporting particolarmente evoluti. Questo centro per noi rappresenta una importante chiave di successo della nostra organizzazione".
A livello tecnologico, attualmente, qual è la vostra situazione?
"Abbiamo ancora una presenza abbastanza limitata di applicazioni che funzionano in ambito mainframe, ma la nostra strategia, da qui a fine 2006, è quella di completare un’evoluzione tecnologica che va invece verso l’area midrange, che oggi è già molto diffusa in azienda, e di chiudere il mainframe. Spazio, quindi a Unix, Linux, Oracle e a front end leggeri Web based".
Tutti parlano della difficoltà che le aziende hanno di razionalizzare i Si? Voi a che punto siete?
"Nel 2004, in particolare sul fronte delle tecnologie Unix, abbiamo proceduto a un’importante attività di razionalizzazione dei sistemi, che da oltre 280 server sono scesi a circa la metà. Inoltre, volevo anche sottolineare che insieme a Pirelli siamo stati tra i primi in Italia ad adottare la piattaforma Windows 2003, nei server per i servizi di base, piattaforma che prevede sui client le stazioni di lavoro Xp, in uso presso gli oltre 1.500 dipendenti del gruppo e i circa 2.000 agenti. Siamo anche stati tra i primi a utilizzare la tecnologia Mobile Smartphone".
Quindi sul programma della razionalizzazione siete già a buon punto?
"Nell’aprile del 2004 abbiamo realizzato la prima release del piano strategico dell’It, che ha come orizzonte temporale il 2007 e che è stata confermata a fine 2004. Il programma si basa su alcune linee guida fondamentali, che sono completamente allineate al piano industriale aziendale, e prevede una logica di semplificazione e razionalizzazione delle applicazioni. La logica è guidata da una visione di "real time enterprise", per cui stiamo procedendo alla centralizzazione dei database, alla costruzione di una piattaforma di integrazione Eai e di portali specifici verso l’esterno. Per esempio, attraverso il portale corporate ci rivolgiamo agli investitori istituzionali, con le intranet ci rapportiamo all’interno con i dipendenti e con le extranet agli agenti, mentre con il portale di customer service supportiamo gli utenti. Procediamo analizzando le varie componenti, partendo da macroblocchi applicativi. E, infatti già nel 2004 abbiamo rilasciato un primo blocco importante, che ha riguardato il nuovo sistema di "Credit collection", che ha adottato la soluzione Cacs, del gruppo canadese Cgi, scelta che per noi si è rivelata vincente in quanto ha evidenziato un forte aumento dell’working capital. In questo caso, come filosofia guida, abbiamo cercato di utilizzare l’It come forza abilitatrice per cambiare il processo aziendale interno".
All’interno del progetto di riorganizzazione dell’It, avete previsto di dare in outsourcing alcune funzioni?
"Per un’azienda come la nostra, dove il core business è rappresentato dalle informazioni e dall’It, pensiamo di fare ricorso all’outsourcing solo per le aree che riteniamo di commodity. Oggi abbiamo in outsourcing, oltre a un hosting del mainframe, che come dicevo andremo a dismettere, anche attività di assistenza sulle apparecchiature d’ufficio per l’interno e la rete, che abbiamo affidato a una società esterna, ma che controlliamo internamente riguardo ai livelli di servizio offerti. In futuro, tenderemo a rafforzare le competenze interne, non solo sulla governance, ma anche sulla parte funzionale e tecnica, per avere la capacità di progettare, anche direttamente, le soluzioni".
Come riesce ad affrontare il problema della carenza di skill specializzati, che molti Cio lamentano essere uno dei freni maggiori nell’avvio di progetti innovativi?
"Abbiamo un programma specifico, concordato con la direzione Risorse umane, collegato con il piano sistemi, che prevede nei prossimi due anni l’inserimento di una serie di risorse specialistiche in modo mirato. Si tratta dell’inserimento di giovani neolaureati ad alto potenziale, da inserire in progetti innovativi, e che rappresenta un’occasione imperdibile per inserire in azienda una nuova generazione di esperti informatici".
Accennava a nuovi progetti futuri. Mi può dare qualche anticipazione in merito?
"Sostanzialmente i pilastri dell’innovazione in Seat saranno costituiti da un nuovo Sistema editoriale multimediale, chiamato appunto Sem. Il progetto è partito a livello operativo nel febbraio 2004, vedrà una prima release a fine 2005, mentre la partenza definitiva è prevista per metà 2006. Si tratta di una piattaforma molto innovativa, per l’elaborazione editoriale, specifica in ambito directory. Gli elementi di innovazione riguardano un trattamento avanzato dei contenuti editoriali, che possono essere sia di tipo tradizionale testuale o grafico o multimediale, la cui lavorazione verrà notevolmente ottimizzata. Una considerazione aggiuntiva è legata al meccanismo di storage dell’informazione, per il quale faremo ricorso alle tecniche più avanzate di database multimediale, a fronte del quale verrà realizzata una stazione di lavorazione multimediale integrata. Quindi, rispetto a oggi, dove un grafico ha delle applicazioni specifiche che lavorano, ad esempio, i dati testuali piuttosto che quelli grafici o i dati legati al mondo Internet e così via, da un’unica postazione di lavoro integrata sarà possibile operare una sola volta su dati di differente natura, salvo poi salvaguardare, in fase di uscita, la specifica esecuzione. Svilupperemo questo progetto guidato da noi, ma con il supporto di Reply, assieme al quale ci sarà anche un partner internazionale che ci fornirà la stazione grafica integrata. Un’altra componente innovativa, che però è ancora in fase di progetto, riguarderà una parte del sistema amministrativo, in particolare il mondo che parte dal processo order e arriva fino al cash, dove la soluzione scelta è un’estensione della piattaforma Sap, che già adottiamo in altri processi".
Quindi andate sempre più verso l’adozione di soluzioni standard? Oggi, percentualmente, quanto software custom avete rispetto a quello standard?
"Abbiamo un 80% customizzato, in quanto pesa ancora in modo significativo il ruolo del mainframe. A questo proposito, tuttavia, devo sottolineare che noi distinguiamo tra componenti di tipo amministrativo, che possono essere standard, rispetto ad altre componenti legate per esempio al Crm analitico, all’automazione e forza vendita o al customer database, che riteniamo più distintive e strategiche, per cui in questo caso preferiamo scegliere soluzioni personalizzate. Però, se parliamo di Crm più operazionale, relativo alla gestione degli ordini o del ciclo attivo, in questo caso andiamo più verso soluzioni standard".
Pur operando in un’azienda i cui prodotti sono intrinsecamente legati all’It, come riuscite a non avere il problema di riduzione dei budget, che tutti i Cio oggi lamentano?
"In realtà, come ho accennato in precedenza, l’anno scorso abbiamo lanciato un programma con lo scopo di realizzare un sistema di pianificazione e di controllo industriale dei costi It, che ci ha consentito di controllare a fondo sia le spese che gli investimenti e di raggiungere gli obiettivi. Un secondo punto che va sottolineato è che, nonostante i progetti che stiamo facendo siano di grande entità, il nostro approccio è quello di seguire direttamente dall’interno la fase di progettazione e di coordinamento, poi selezioniamo sul mercato partner mirati che ci garantiscano delle prestazioni di valore a prezzi ragionevoli".
Come vede l’evoluzione della sua figura di Cio, che oggi ha molte più sfide di una volta, ma anche, forse, maggiori gratificazioni se riesce a dimostrare il valore dell’It e a entrare nel board aziendale?
"Nelle mie esperienze lavorative passate, mi sono sempre impegnato per svolgere un ruolo imprenditoriale all’interno dell’azienda, cercando, cioè, di mettere in moto tutte le mie energie verso il raggiungimento degli obiettivi previsti. E questo l’ho fatto cercando di lavorare in modo integrato sia con i colleghi che con i partner esterni. Forse il problema è che non tutti i Cio oggi sono in grado di dimostrare al top management che l’It non è un puro centro di costo o di sevizio, ma una leva per l’innovazione del business aziendale. Ricordo che in un convegno a cui ho partecipato sul ruolo dei Cio è emerso che un responsabile dei Sistemi informativi deve un pò essere guru, sicuramente manager ma anche imprenditore. Una ricetta che cerco di dare è quella di costruire un’organizzazione che sia il più indipendente possibile dalla persona, e che quindi possa funzionare in modo autonomo ed essere abilitante anche alla crescita delle figure che vi lavorano internamente".
