Project management, il controllo delle varie fasi

I principali elementi sui quali si deve focalizzare l’attenzione dei responsabili di progetto

Gestione dell'ambito. Così come è
fondamentale per la vita di un progetto definirne l'ambito, prima di avviare le
attività, allo stesso modo è importante verificare che esso sia rispettato in
fase di implementazione. La principale minaccia, in questo senso, è
rappresentata dalle modifiche in corso d'opera, derivanti o da valutazioni
iniziali errate oppure da esigenze che si manifestano dopo l'avvio delle
attività. In entrambi i casi, è di vitale importanza valutare correttamente
l'impatto di tali modifiche e i rischi che esse possono rappresentare per il
rispetto di tempi e costi. A ogni modo, è opportuno definire a priori le modalità di gestione delle modifiche d'ambito.


Gestione dei tempi . Trattandosi di una dimensione cardine per il successo di qualunque progetto, la capacità di monitorare l'avanzamento di un piano di lavoro è direttamente proporzionale alla sua chiarezza e semplicità. Mi riferisco con ciò ai piani di alto livello, che riportano le responsabilità a livello di singolo gruppo di lavoro, fermo restando che ciascuno di questi ultimi dovrà articolare sulla base del piano complessivo il proprio documento operativo. Quindi, le parole chiave qui sono “sussidiarietà” nell'articolazione del piano e “centralizzazione” nel controllo. Risulta fondamentale, inoltre, definire una base di partenza, rispetto alla quale monitorare l'avanzamento e le modifiche al piano. Ciò serve a valutare gli scostamenti in corso d'opera ma anche a capire, ex post, cosa ha funzionato e cosa no, a beneficio delle future iniziative.


Gestione dei costi . Il controllo dei costi di un progetto è legato strettamente a ciò che si definisce come costo. Negli ultimi anni, con la fine della new economy, molti settori, a cominciare dall'It, hanno vissuto una forte inversione di tendenza nella propensione del senior management all'impiego di risorse, passando da un paradigma del tipo “più si spende, maggiori sono i benefici” a un approccio “bisogna spendere il minimo indispensabile”. Entrambi sono in sé sbagliati, sia pure per ragioni opposte. La preoccupazione attuale del management (ottenere i risultati con il minor dispendio di risorse) si traduce nel ridurre l'ambito (quindi, a volte, i benefici) delle iniziative, se non addirittura nello “stoppare” iniziative già avviate e su cui sono stati sostenuti dei costi.
È importante, invece, valutare i costi ex ante, in fase di implementazione, ex post (rispetto ai benefici attesi) e tornare a ragionare in termini di investimento. Questo può essere fatto attraverso la redazione di un business case, che dovrebbe servire non solo a fornire dei dati quantitativi, ma anche ad articolare il progetto, monitorarne l'andamento e valutare a posteriori i risultati raggiunti (non solo in termini monetari) e la bontà dei criteri utilizzati. Un altro elemento, spesso trascurato, consiste nel tenere conto dell'effetto delle decisioni prese durante il progetto sui successivi costi di utilizzo, manutenzione e supporto dell'output del progetto, e non solo dei costi “emergenti” dal progetto stesso.


Gestione della qualità . Si tratta di un processo che deve essere definito e gestito a livello aziendale e, poi, applicato ai singoli progetti. I sottoprocessi di gestione della qualità sono, invece, la pianificazione, la quality assurance e il controllo. Il primo aspetto consiste nell'identificare gli standard rilevanti per il progetto e determinarne le modalità operative. Il secondo, invece, afferisce all'esecuzione di tutte le attività di progetto, in modo da soddisfare i requisiti qualitativi definiti a livello aziendale. Infine, il controllo è teso a monitorare i risultati del progetto per determinarne la conformità agli standard prefissati e per individuare i metodi diretti a eliminare le cause di risultati non soddisfacenti. Due errori tipici, parlando di qualità nella gestione di progetto, sono quello di trascurarla e quello di attribuirle troppa importanza. Nel primo caso, indipendentemente dal successo finale dell'iniziativa, i risultati difficilmente entrano a far parte della cultura aziendale, cioè dell'insieme di conoscenze patrimonio dell'organizzazione. Si corre, cioè, il rischio di non imparare nulla dalle esperienze passate e, quindi, di ripeterne gli errori (laddove l'organizzazione dovrebbe essere tesa al continuo miglioramento dei processi e dei risultati).
Nel secondo caso, l'attenzione riservata al rispetto della qualità rischia di ostacolare (anziché facilitare) il raggiungimento degli obiettivi di progetto. In questi casi, i membri dell'organizzazione si convincono che la qualità sia perlopiù una seccatura, perdendone di vista i benefici e cercando, appena possibile, di farne a meno. In generale, è importante che il sistema di qualità abbia un chiaro commitment da parte di tutti i livelli del management, che siano diffusi all'interno dell'organizzazione metodologia e obiettivi e, infine, che la qualità risieda nel “come” si fanno le cose piuttosto che nella moltiplicazione di strumenti o procedure.


Gestione delle risorse umane . Sebbene spesso si parli di team di lavoro in termini di assegnazione di ruoli e di responsabilità, va detto che i membri del gruppo di lavoro dovrebbero essere coinvolti anche nella pianificazione e nei processi decisionali del progetto e dovrebbero ricevere costanti feedback sull'andamento del progetto. Il coinvolgimento già dalle prime fasi aggiunge competenza al processo di pianificazione e rafforza il senso di squadra. Durante lo svolgimento delle attività è, poi, importante per il project manager cogliere, al di là dei momenti di verifica formale comunque necessari, il clima presente nel team. Specie quando si lavora sotto pressione, cogliere i segnali e anticipare certe dinamiche (ad esempio la difficoltà nella ricerca di una particolare soluzione) diventa fondamentale per il successo del progetto. Allo stesso tempo, il project manager deve fare in modo che nessun membro all'interno del gruppo di lavoro sia insostituibile. Le attività devono sempre avere un responsabile, a prescindere dal fatto che una persona sia assente o che abbandoni il progetto. Questo implica l'attenersi ad alcune semplici regole spesso trascurate, quali non permettere che si creino competenze o conoscenze esclusive, così come verificare che tutte le informazioni rilevanti di qualunque provenienza (riunioni, documenti esterni o documenti di lavoro) siano a disposizione di tutto il team. Un ultimo tema importante riguarda la formazione. Spesso, i percorsi formativi vengono definiti a livello aziendale, senza tenere conto delle specifiche attività in cui una persona è impegnata. La decisione sul tipo, i tempi e i temi della formazione dovrebbero, invece, essere condivisi dal management di progetto insieme alla persona interessata.


Gestione della comunicazione . La gestione della comunicazione di progetto riguarda i processi necessari a garantire tempestivamente la generazione, la raccolta, la distribuzione, l'archiviazione, il recupero e la disposizione finale delle informazioni del progetto. In questo senso, è da rimarcare da un lato l'importanza crescente delle tecnologie per quanto riguarda la raccolta e la circolazione di informazioni chiave tra i membri del team di progetto (ad esempio attraverso intranet o motori di ricerca). D'altro canto, occorre dire che non è tanto la quantità di informazioni il fattore critico di successo, quanto la loro immediata disponibilità alle risorse rilevanti. Si tratta di un aspetto di cui il management di progetto deve farsi carico, non perché sappia tutto e possa dispensare in prima persona tutte le informazioni, ma in quanto è tenuto a sapere dove le informazioni rilevanti di volta in volta necessarie sono reperibili, indirizzando di conseguenza i membri del team. Un ulteriore aspetto importante riguarda le comunicazioni interne di progetto: accanto a quelle formali (come verbali e Stato avanzamento lavori), la vita del progetto è costellata da una quantità di informazioni a carattere perlopiù informale, specialmente sotto forma di messaggi di posta elettronica. In alcuni casi si tratta di comunicazioni ridondanti, contraddittorie o addirittura incomprensibili (in sostanza si utilizza la posta elettronica come una specie di “log” di progetto). Ancora una volta, ciò può ostacolare, anziché facilitare, il raggiungimento dei risultati attesi. Sarebbe utile, invece, definire almeno a livello di progetto alcune linee guida delle comunicazioni, in modo da garantirne uniformità ed efficacia. Questo richiama, poi, in senso più ampio, la necessità di una pianificazione della comunicazione, processo che descrive, ad esempio, chi necessita di determinate informazioni, quando sono richieste, come vengono date e da chi.


Gestione dei rischi . Anche sul tema dei rischi di progetto si pongono alcuni problemi, che vanno dall'identificazione di tutti i rischi (interni e/o esterni all'organizzazione), alla corretta analisi degli stessi e delle conseguenze che possono derivarne. Parte integrante di questo processo è, quindi, l'individuazione di adeguate azioni per mitigarne gli effetti, che devono essere tenute in considerazione nella stesura del piano di lavoro, unitamente al monitoraggio dei rischi nel corso della vita del progetto, che potranno naturalmente cambiare sia dal punto di vista qualitativo che quantitativo.

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