Si è soliti pensare all’innovazione riferendosi agli enti di Ricerca & Sviluppo e delegando a loro o a specifici project manager il compito di “trovare nuove soluzioni”, siano esse prodotti, processi, tecnologie o cambiamen …
Si
è soliti pensare all’innovazione riferendosi agli enti di Ricerca
& Sviluppo e delegando a loro o a specifici project manager il compito di
“trovare nuove soluzioni”, siano esse prodotti, processi, tecnologie
o cambiamenti organizzativi. Con riferimento specifico alle architetture Soa,
questo nuovo paradigma impone però l’innovazione a più livelli
talvolta non confinabili: management, organizzazione (sia a livello di struttura
che di processi), tecnologie e cultura delle persone. L’innovazione è
generata, infatti, sia da una conoscenza tecnologica molto evoluta ma anche
da un’attenta analisi dei processi, confrontati con il mercato in cui
l’azienda opera.
Deve essere altrettanto chiaro che l’innovazione è un processo
strategico che richiede metodologia: innovarsi verso Soa impone la definizione
di obiettivi nel medio-lungo periodo, ma necessita al tempo stesso di un corretto
approccio pragmatico per generare i benefici a sostegno delle prime e più
critiche fasi di progetto.
A questo proposito è bene specificare che “innovare” è
molto diverso da “r-innovare”: non basta cambiare acronimo per trasformare
un’architettura Eai in Soa. Come esempio citiamo il recente caso di un’azienda
della grande distribuzione che, con l’obiettivo di migliorare il cash
flow aziendale, ha deciso di innovare il processo di integrazione dei punti
vendita (iper e super mercati) portandolo da “batch” a “real
time”; tale innovazione non è solo tecnologica o architetturale,
ma soprattutto organizzativa con impatti fuori e dentro l’azienda.
L’innovazione, supportata dal management aziendale, è quindi
iniziata dall’analisi dei processi interni ed esterni verso i punti vendita
così da avere un controllo completo su tutti i flussi e valutarne la
fattibilità tecnica ed economica. Si è poi definita un’architettura
Soa che integrasse tutti i siti remoti con processi distribuiti con regole di
governance in runtime (attività che ha coinvolto gli architetti IT, le
vendite, la logistica e l’amministrazione). Per ultimo si è configurato
l’Enterprise Service Bus che, integrando applicativi legacy interni ed
esterni in modo totalmente distribuito e modulare, fornisce la logica e le capacità
di controllo in “real time”. Il risultato è stato l’integrazione
di 300 punti vendita in 3 mesi con una media di 25 punti vendita “on line”
al giorno; il risparmio di costi rispetto ad un’architettura tradizionale
è stato del 40%.
Gli insegnamenti da questo esempio sono diversi:
- l’innovazione è un lavoro di squadra
- l’innovazione deve essere incentivata e supportata dal management
- l’innovazione è frutto sia di creatività che di approccio
metodologico - grandi innovazioni possono essere il risultato di piccoli ma costanti cambiamenti
se è presente una visione strategica.
L’esperienza di Progress Software porta ad affermare che l’innovazione
va “gestita” ma “non regolata”. Questo vuol dire che
un’eventuale figura di Chief Innovation Officer dovrebbe avere come unico
obiettivo il miglioramento di processi e tecnologie senza costrizioni vincolanti
e quindi, per massimizzare i benefici di idee innovative, sono talvolta necessarie
regole innovative.
Ritengo infine che i fornitori svolgano un ruolo importante nell’innovazione
in quanto, guidando essi stessi i processi di evoluzione delle tecnologie e
avendo una maggiore visibilità sul futuro, possono proporre soluzioni
nuove e aiutare le aziende ad essere più competitive.
