Ridefinita e integrata la supply chain, introducendo un modello di analisi e controllo della redditività per ogni linea di prodotto
Nata nel 1970 a Fiorano Modenese come specialista nella produzione di macchinari per la decorazione della piastrella e l’automazione del fine linea e dello stoccaggio, System ha diversificato il business attraverso acquisizioni e accorpamenti che hanno consentito di ampliare il suo raggio d’azione nella logistica, nell’elettronica e nel fotovoltaico.
Incentrando la propria mission sull’automazione industriale, l’azienda ha sviluppato un’architettura applicativa a due livelli: la capacità progettuale, meccanica e mecatronica gira su sistemi Cad/Cam e Plm mentre la gestione delle operazioni produttive e logistiche, specifiche per ogni linea di business, poggia su un unico sistema Erp centralizzato. L’Ict rappresenta un elemento trainante dello sviluppo aziendale e la direzione ha sempre creduto nell’innovazione tecnologica come criterio di ottimizzazione funzionale e operativa.
«Al mio arrivo in azienda, a fine 2006 – spiega Roberto Dolci, Cio & director Organization, Marketing and Communication di System -, mi sono subito attivato, avviando un secondo Ced all’interno del campus aziendale, a 500 metri dal primo. Dopo un anno, il piano di disaster recovery era pienamente risolto. Il mio lavoro è principalmente quello di fondare e strutturare i processi aziendali, curando il loro avviamento».
Così è stato nel 2007, con il piano di migrazione gestionale: System ha ridefinito la supply chain in un’ottica di maggiore integrazione, introducendo un modello di analisi e di controllo della redditività per ogni linea di prodotto per garantire la continuità delle operazioni quotidiane legate alla produzione e alla logistica, migliorando la governance sul fronte del workflow e su quello relativo al supporto agli utenti. Il gruppo è passato così a una motorizzazione a 64 bit, basata su macchine Hp Integrity, migrando a Sap e traghettando i database su piattaforma Sql Server. Non esistendo ai tempi esperienze italiane pregresse su questo genere di architettura, i partner avevano invitato il management a visitare una realtà estera in cui la triangolazione tecnologica era a regime da tempo.
«Viaggiare e osservare – afferma Dolci – è parte integrante del percorso evolutivo di un Cio e, per altro, è anche l’aspetto più divertente. Ogni tanto è necessario toccare con mano per capire le condizioni e ragionare su quanto una soluzione sia effettivamente trasportabile in una diversa realtà. Purtroppo non possiamo viaggiare spesso ma, per fortuna, dalla nostra postazione di lavoro possiamo virtualizzare la formazione grazie ai siti di social network, che ci tengono molto allineati».
La gestione Sap ha permesso alla società di abbandonare una modalità gestionale produttiva e logistica unica riuscendo a supportare meglio le diverse linee di business con l’attivazione di tre livelli diversi, che include il make to stock, l’assembly to order e l’engineering to order. Il nuovo sistema di controllo e di approvvigionamento centralizzato, recependo le informazioni da tutte le aree aziendali, ha reso immediatamente disponibili anagrafiche e contratti per tutte le linee di business. Dal punto di vista dello sviluppo, i sistemi utilizzati hanno inaugurato una declinazione Web based della programmazione realizzata internamente, che ha portato a un’ampia serie di microapplicativi.
Per mantenere proattivo l’It rispetto al business, si è deciso di intervenire anche a livello organizzativo, introducendo la figura del demand manager, veicolando una parte dello staff It su diversi rami di specializzazione: chi sulle soluzioni destinate alla produttività individuale, chi sulle richieste più strategiche del business.
«Il primo aspetto è estremamente importante – ribadisce Dolci – perché nella quotidianità rappresenta la cartina di tornasole con cui la direzione misura il livello di efficienza degli interventi in base ai tempi di risposta» e permette all’It di guadagnarsi la fiducia del business. L’impostazione tecnologica è imperniata su due cardini, pragmatismo e realismo, su cui si innestano skill e best practice aziendali. Anche le politiche di outsourcing seguono questa filosofia.
«Siamo favorevoli alla terziarizzazione – puntualizza Dolci – ma solo nel caso in cui tutte le competenze tecniche siano consolidate all’interno. Quando si lavora con un outsourcer che ne sa più di te le cose non vanno mai bene; il disallineamento fa nascere incomprensioni e insoddisfazione». Nel rapporto con i fornitori, poi, per System conta particolarmente la flessibilità, motivo per cui, in base alle tipologie progettuali, la preferenza tende ad andare a partner piccoli.
«Abbiamo sperimentato un Erp in modalità Asp – cita a questo proposito il manager – ma, su alcune configurazioni di dettaglio, è stato difficile convincere il fornitore ad apportare le modifiche necessarie alle nostre esigenze logistico-produttive. Ci siamo riusciti in virtù del fatto che si trattava di una realtà regionale e dunque sufficientemente flessibile. Le aziende grandi, specie quelle internazionali, sono rigide e ragionano secondo criteri di standardizzazione che rendono difficile una mediazione il che, per altro, allunga i tempi di rilascio. Io preferisco di gran lunga valutare il livello di collaborazione».
