Negoziazione e redazione dei contratti

Prima di incontrare il potenziale outsourcer, è necessario che il cliente abbia una chiara idea di quali sono i costi della sua struttura

Le delicate sfaccettature e gli interessi che caratterizzano il rapporto cliente/fornitore in ambito outsourcing fanno sì che le fasi di negoziazione e di redazione di un contratto rappresentino uno degli aspetti più complicati della relazione, sul quale è importante fare il massimo della chiarezza. Per questo motivo è stato chiesto ai vendor coinvolti in questa inchiesta di fornirci un quadro completo delle fasi contrattuali legate all’esternalizzazione e di segnalarci quali siano, a loro avviso, gli step principali che un’azienda interessata all’outsourcing dovrebbe compiere per sedersi al tavolo negoziale con l’awareness e gli skill necessari.


Secondo Alessandro Marin di Accenture, è importante che un cliente che si affaccia per la prima volta sul mondo dell’outsourcing faccia una valutazione attenta e completa sui costi di funzionamento. Per comprendere appieno i vantaggi dell’esternalizzazione, infatti, è importante avere la piena comprensione del Tco attuale, di quali siano i costi effettivi e dove si voglia andare a risparmiare e, aspetto ancora più importante, è fondamentale che cliente e fornitore condividano questa visione in modo trasparente, costruendo le fondamenta migliori per un rapporto strategico.

L’andamento dei costi attesi


Fatta questa analisi iniziale, utente e outsourcer dovranno ragionare insieme sulla possibile evoluzione del costo atteso, in una logica coerente con la dinamicità legata al business del cliente. L’azienda in questa fase dovrà cercare di presentare al fornitore una visione dei diversi scenari possibili in termini di fabbisogni e dotazioni, di cui potrà necessitare nei due o tre anni a venire a fronte di nuove esigenze di business, evidenziando in questo modo anche gli elementi di rischio che potrebbero essere rappresentati dagli investimenti necessari a sviluppare queste evoluzioni in house.


Anche Stefano Patarnello di Ibm Italia ha sottolineato l’importanza di questo aspetto, spiegando che sapere quali saranno le necessità di trasformazione rappresenta un presupposto fondamentale su cui cliente e fornitore possono e devono lavorare insieme alla costruzione del budget dell’innovazione e della gestione. A questo punto, sulla base di una chiara visione dei costi di funzionamento attuali, di quali componenti dell’infrastruttura saranno affidate al vendor, dei possibili scenari a tendere e dell’individuazione delle responsabilità all’interno del rapporto, viene formulata l’offerta economica dell’outsourcer. Di solito, secondo Marin, quello che emerge è che rispetto alla situazione inhouse, la scelta di esternalizzazione presenta costi analoghi o minori, a fronte, però, di rischi minori, in quanto in determinati casi assegnare a un terzo la gestione dell’infrastruttura It, offre una maggiore garanzia in termini di risultato. Infatti, secondo il manager di Accenture, a differenza dell’azienda cliente, un outsourcer può fare sinergie con altre realtà, contare su una popolazione più ampia su cui far leva e, soprattutto, rispondere più agilmente a esigenze di riconversione tecnologica.


Un altro aspetto essenziale legato alla materia contrattualistica in ambito outsourcing è stato sottolineato da Roberto Carrozzino di Atos Origin Italy. Il manager ha rimarcato l’importanza con cui da entrambe le parti, vadano considerate flessibilità e "trust". Secondo Carrozzino, infatti, in un contratto di outsourcing, vista la forte dinamicità che caratterizza il mercato, è impossibile mettere tutto nero su bianco, soprattutto ciò che concerne quanto potrà avvenire negli anni. Risulta, quindi, necessario che cliente e fornitore siano in grado di crescere insieme e di variabilizzare il contratto in base alle necessità. Il germe di questo trust, di questa comprensione reciproca che si crea nel tempo, secondo Carrozzino non può semplicemente essere scritto negli aspetti formali, ma deve essere embedded. Come embedded deve essere la flessibilità delle diverse fasi: le aziende cambiano troppo velocemente per poter prevedere tutto, quindi il contratto va strutturato in modo che gli aspetti di baseline siano distinti da quelli di variabilità, e facendo in modo che venga percepito come un framework all’interno del quale ci si può e ci si deve muovere per non ingessare il rapporto.

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