La società è diventata in pochi anni un punto di riferimento nella filiera agroalimentare dei derivati del latte. Ecco le tappe e le modalità di una storia vista dal manager competente.
Ha lo sguardo pacato e in apparenza imperturbabile, ma qualcosa nei movimenti tradisce un po’ di disagio. Paolo Migliori, direttore risorse umane e organizzazione dei sistemi informativi di Granarolo, ci riceve in una giornata afosa, di quelle che anticipano lo stress estivo. Percorriamo un angusto corridoio a vetri sotto gli occhi curiosi del personale.
Dopo le consuete presentazioni, comincia a parlare e sembra giustificare le sue competenze, relative più all’organizzazione e alle risorse umane che non all’information technology.
“Mi occupo di sistemi informativi in maniera marginale, mi interessa più che altro la loro integrazione con la parte organizzativa dell’azienda”.
Una situazione comune a molte aziende italiane dove il management non ha quasi mai competenze tecnologiche elevate, ma agisce in stretto contatto con un Edp manager confinato nel suo ruolo di esperto tecnico.
Prendere le decisioni
“E pensare che agli inizi degli anni Settanta – precisa -, quando studiavo statistica all’Università di Bologna, ho lavorato sui primi computer esistenti in una università. Allora erano molto grandi e complessi, lavoravo con schede perforate e nastri. Poi, finita l’università, il lavoro mi ha portato in un’altra direzione. Così ho abbracciato il campo delle risorse umane, ma senza disdegnare la parte informatica, con cui ho mantenuto, comunque, un contatto soprattutto a livello degli indirizzi strategici all’interno delle aziende metalmeccaniche con cui ho collaborato negli anni Ottanta, prima di arrivare qui”.
Migliori è uomo di decisioni, sono personaggi come lui quelli che i fornitori di prodotti e soluzioni informatiche, devono affrontare per spuntare un accordo di progetto o un contratto.
La sua parabola professionale in Granarolo è strettamente collegata all’espansione della società che ha esportato il suo modello produttivo e distributivo dall’ambito emiliano a livello nazionale, con l’acquisizione di altri consorzi territoriali che sfruttano la stessa filiera alimentare: quella del latte e dei suoi derivati.
In Granarolo dal 1992, Migliori entra nell’azienda in un momento delicato. Le impostazioni strategiche stanno cambiando e di conseguenza anche la parte informatica.
“Sono entrato in un momento in cui Granarolo ridefiniva il suo assetto nel settore. Qualche anno prima con l’aiuto di Arthur Andersen Consulting era stata ridisegnata la parte informatica con l’installazione di un mainframe che riceveva i dati sul territorio per mezzo di terminali portatili. Ma nel ’92 con il mio arrivo si decise che quella soluzione non andava più bene. Era evidente, la struttura era troppo rigida per la nostra attività, che per dispersione e pluralità di risorse sul territorio deve invece essere molto flessibile. Fu così che si scelse di andare verso un sistema dipartimentale. Il passaggio è stato graduale e il mainframe è stato spento definitivamente nel 1999”.
Il periodo delle acquisizioni
L’organizzazione che ne derivò era fatta a stella con un centro a Bologna e un’articolazione periferica di server collegati con una linea Edi. La logica era in parte ancora legata al vecchio progetto di Andersen Consulting: sviluppare la parte del ciclo attivo, mentre contabilità e gestione si rapportavano all’esterno con software pacchettizzati e integrati per mantenere viva una configurazione aziendale accentrata.
Migliori assume l’incarico che attualmente detiene nel 1995, e affronta subito un progetto di riorganizzazione interna, dovuto a nuove acquisizioni, che lo impegna fino al 1996. La ristrutturazione prevedeva una serie di accorpamenti che andavano finalizzati all’efficacia e all’efficienza dell’organizzazione. Da qui l’interesse per i sistemi informativi.
“Sono partito non da un’esigenza specialistica, ma da un’ottica organizzativa. Il mio interesse era più legato alla visione strategica che a quella operativa. Lo sviluppo dell’azienda con l’acquisizione di altre realtà e l’apertura sempre più articolata sul territorio, con tanti punti di riferimento per il ciclo attivo, mi ha portato a un’impostazione precisa: uniformare i sistemi informativi esistenti. Era necessario avere una visione unica delle molteplici attività presenti in Granarolo e fuori, anche al di là delle distanze fisiche e, diciamo, culturali esistenti”.
L’operazione comporta risvolti non trascurabili anche a livello di risorse umane e Migliori, senza esitazioni, opta per dare importanza a una logica di crescita interna della cultura informatica.
“Volevo rompere l’accentramento che fino ad allora aveva caratterizzato la cultura informatica dell’azienda, vista come un luogo separato di conoscenze rispetto ai processi produttivi. Per farlo dovevo coinvolgere la periferia e gli utenti, attraverso un modello distribuito. In questo modo potevo creare figure professionali che avrebbero fatto da teste di ponte per gli sviluppi futuri della comunicazione: in azienda e fuori”.
Oggi il centro Edp conta su 15 persone, ma esiste anche il personale dedicato in 18 filiali. In alcuni casi, come Milano, esiste più di una figura.
Se dal punto di vista del “cosa fare” le scelte di Migliori appaiono chiare, rimane qualche dubbio sul “come” e “chi” ha scelto. Per questo a una nostra domanda, relativa alla scelta delle terze parti e su chi sono i soggetti che influenzano l’evoluzione delle scelte Ict, il manager ci risponde indicando quella che considera la fonte primaria d’ispirazione, le società di consulenza.
“Le spinte decisive provengono da questi consulenti, ne passano molti a fare proposte e noi siamo ricettivi. Naturalmente, è importante non farsi prendere la mano dai consulenti e non bisogna avere remore a mandarli via, quando non è il caso che fa per noi. Hanno però una funzione utile, fanno proposte e in questo modo mantengono viva l’attenzione sull’evoluzione dei sistemi e delle soluzioni informatiche. Noi, però, dobbiamo coniugarle in funzione del nostro business. Bisogna sempre tener presente che le soluzioni tendono a risolvere l’immediato e non il futuro. Per quanto riguarda i fornitori, siamo noi a sceglierli, in base a criteri territoriali e di competenza, ma ci sono eccezioni. Ad esempio Ksa, una società di consulenza, che ci ha fatto un’analisi, ci ha indirizzato verso Txt tools, con cui abbiamo operato per i programmi di pianificazione della produzione e degli ordini. Ironia della sorte, se non ricordo male, quella consulenza non andò avanti”.
Granarolo ha propri fornitori di riferimento per l’hardware ad esempio Rime per i server Compaq e Oracle per i database, anche per le soluzioni ogni decisione viene presa dal management dell’azienda e spesso non c’è alcun accordo con la società di consulting, anche se il loro parere è preso in seria considerazione.
L’uomo nel privato
In famiglia invece, chiediamo a tradimento, chi fa funzionare il meccanismo delle decisioni?
“Il lavoro occupa una parte prevalente della mia vita ed è chiaro che questo conta nella mia famiglia, ma il timone per le cose importanti rimane nelle mie mani”.
Migliori ha piena comprensione di quanto il suo lavoro pesi, ma lo accetta come una specie di destino inevitabile, anche quando ne risente il suo tempo libero, che occupa leggendo saggi e romanzi (dai classici inglesi dell’Ottocento ai romanzi contemporanei di Umberto Eco), viaggiando e visitando musei. Quando parliamo di questi aspetti sembra che Migliori abbia paura di mostrare questo lato e il suo sogno nel cassetto è distante mille miglia dall’attività che svolge ora.
“Mi piacerebbe – dice un po’ sommessamente – riuscire ad avere una mia attività in un altro filone professionale. Vorrei una galleria d’arte da poter gestire in completa autonomia e col giusto spirito imprenditoriale”.
Le evoluzioni verso il futuro
Tornando a Granarolo, Migliori comincia a parlare dei passi in avanti. Alla fine del 1999, implementano un sistema di dataware house modulare (Brain Technology) sia per l’amministrazione che per la vendita. Anche lo sviluppo del sito Internet, grazie alla consulenza con Ipermedia, ha permesso all’azienda di stare al passo coi tempi a livello di comunicazione esterna e nella trasmissione dei dati, tramite una intranet che collega 400 postazioni e circa 900 miniterminali mobili con funzioni di data entry.
Attualmente il gruppo sta implementando una soluzione di Crm che permette collegamenti a palmari e altri dispositivi wireless, che presto dovrebbero essere a disposizione della forza vendita.
“Avvertiamo la necessità di avere informazioni strutturate e immediate – spiega Migliori – per consentire a chi opera sul mercato di avere subito informazioni di ritorno da tutta l’Italia. I collegamenti più importanti riguardano la grande distribuzione organizzata, ma abbiamo rapporti anche con grossisti e con un numero limitato di grandi utilizzatori finali del prodotto”.
Chiediamo a Migliori, al di là della tecnologia e dell’innovazione che essa comporta, quali sono secondo lui le doti di un manager e qual è il ruolo che sente di aver svolto per la sua azienda.
“Bisogna agire con chiarezza, con troppi galletti è difficile ottenere più apertura verso l’esterno. Per quanto riguarda il mio ruolo, ritengo di aver accompagnato l’azienda lungo un percorso ben preciso, mettendola in condizioni di evolvere senza disperdersi e di esportare una modalità organizzativa di successo. Ho preparato le persone in loco per definire programmi coerenti con il disegno complessivo dell’azienda. Per questo dove acquisiamo portiamo la nostra logica informativa e i nostri sistemi gestionali. Parlando di risorse umane ho portato gli uomini Edp nelle funzioni di business, per accelerare i processi d’informatizzazione e arrivare ad avere, nei fatti, una tecnologia unica nel gruppo evitando commistioni che potevano generare problemi”.
L’ultima impresa di Granarolo è il progetto e la realizzazione di un portale verticale gestito dalla società AgriOk (vedi box a fondo pagina). Migliori non è implicato direttamente nel progetto, ma quando gli chiediamo qualche informazione non si tira certo indietro.
“È un portale attraverso cui erogare una serie di servizi: approvvigionamento di mangimi, mezzi tecnici, bestiame, assistenza tecnica e veterinaria, supporto per la certificazione di filiera, servizi finanziari d’accesso al credito o di assistenza nel reperimento di finanziamenti, intermediazione per l’acquisto e vendita di quote latte. Dimenticavo la parte progetti formativi, che invece è molto importante.
La punta di diamante, però, è costituita dall’attività di e-procurement, che comporta una riduzione dei costi dei prodotti utilizzati dalle imprese agricole, dovuta a un aumento della capacità negoziale, che viene dalla conoscenza di una significativa raccolta d’informazioni che otteniamo sul territorio”.
Un uomo con radici forti
Concludiamo il nostro lungo colloquio con Migliori parlando di successi e fallimenti. Due elementi che non bisogna mai enfatizzare troppo, ma a quale figura è ascrivibile il risultato finale?
“I successi e gli insuccessi sono frutto di un lavoro di squadra – afferma deciso – e un buon manager credo debba saper valorizzare le persone che gli stanno attorno, ma la capacità di decidere è un fatto personale. Nelle scelte il manager è sempre solo, ma deve avere un’estrema attenzione per la sua squadra. Io mi sono trovato bene perché ho saputo coniugare le responsabilità con la leadership, senza aver paura di assumermi in prima persona anche gli eventuali insuccessi”.
Prima di uscire e attraversare in senso opposto il corridoio che porta di nuovo verso il caldo afoso, chiediamo a Migliori se ha mai ricevuto proposte più importanti.
Lui fa cenno di sì con il capo e aggiunge senza la minima traccia di rimpianto: “Non ho mai voluto trasferirmi da Bologna, anche se questo mi avrebbe permesso di fare carriera in modo rapido. Sono attaccato alle mie radici, la possibilità di stare con gli amici, per parlare o giocare a carte, per me valeva più dei soldi che potevo guadagnare o delle gratificazioni che potevo ottenere cambiando sede”.
