L’outsourcing non c’è più, almeno nel senso di delega di attività considerate non core. Lascia il posto a uno “strategic sourcing”, leva per acquisire know how e competenze grazie al contributo dei fornitori. Sul tema, l’Osservatorio Ict Strategic Sour …
L’outsourcing non c’è più, almeno nel senso di delega di attività considerate non core. Lascia il posto a uno “strategic sourcing”, leva per acquisire know how e competenze grazie al contributo dei fornitori.
Sul tema, l’Osservatorio Ict Strategic Sourcing della School of Management del Politecnico di Milano ha coinvolto 40 imprese ed enti pubblici. Il quadro derivante dall’analisi evidenzia dei forti elementi di discontinuità, a partire dal fatto che il sourcing non è più subìto dai Cio, ma governato, e che la scelta è più selettiva. I responsabili It hanno a che fare con un portafoglio di fornitori e di servizi variegato e le rinegoziazioni sono frequenti. La parte contrattualistica assume, quindi, una grande importanza. Dal concetto di outsourcing come semplificazione si passa, quindi, a quello di gestione della complessità. Dai risultati, per quanto riguarda l’approccio che i Cio devono tenere, non emerge un modello unico di successo, anche se che la chiave resta la coerenza fra le decisioni intraprese.
Nell’analisi di make or buy (dall’estremo di una completa esternalizzazione a quello della totale internalizzazione) si identificano quattro profili fondamentali: integrato (15% dei casi del panel), d’acquisto (12%), sviluppo (33%) e gestione (40%).
Le valutazioni in termini di criticità riguardano il livello di servizio (28%), scarsa proattività del fornitore (24%) e spesa non in linea con il budget (13%). Fra i principali benefici, sono stati, invece, rilevati la visibilità e il controllo dei costi (22%), la riduzione della complessità gestionale (15%) e la focalizzazione sul core business (13%). La riduzione dei costi, citata come prima motivazione ex ante, non risulta ai primi posti come beneficio ex post.
