Giuseppe Carrella, professione It manager, propone di reagire al declino del ruolo dell’Edp manager restituendo alla funzione il compito di motore dell’innovazione.
20 luglio 2004
Il ruolo dell’It manager è da tempo in discussione, la sua capacità di influire sulle scelte aziendali sta cambiando e chi aveva inizialmente attribuito la crisi di questa figura alla crisi dell’It sta rivedendo questa convinzione. Non è solo una questione di percezione del ruolo dell’It è anche una questione di nuovi modelli organizzativi che chiedono al responsabile dei sistemi informativi di cambiare e di "fare qualcosa di più" per continuare ad essere decisivo nei processi aziendali.
Ma non è solo una questione di processi e di tecnologie conta anche e soprattutto la capacità di creare un contesto adeguato per far fare all’It e all’It manager un salto di qualità. Ed è proprio in questo scenario che si colloca il change management e la provocazione che un ex It manager oggi amministratore delegato come Giuseppe Carrella vuole lanciare a questo comparto.
"Il vantaggio competitivo è nella testa delle persone!" Il presupposto che sta alla base delle convinzioni di Giuseppe Carrella è tutto in questo concetto: "Sino a che l’It manager è rimasto concentrato sull’innovazione e sulla conoscenza era strategico per l’azienda. Quando ha cominciato ad essere visto come colui che consente di ridurre i costi è iniziata la sua parabola discendente".
Ma facciamo un passo indietro e vediamo da dove arriva questa convinzione. Giuseppe Carrella è nato e cresciuto come It manager, ha passato la sua vita professionale nei centri Edp di grandi imprese nazionali e internazionali, definendo strategie, lanciando e guidando grandi progetti. Dal centro Edp è poi passato al timone di comando di una grande impresa come Tsf e guarda oggi a questa professione con un po’ di amarezza perché, come sostiene, "sta perdendo parte del proprio valore, ed è necessario reagire a questo declino che impoverisce sia la figura dell’It manager sia le aziende nelle quali è chiamato a lavorare".
01net ha incontrato Carrella a Ict Trade dove è venuto per presentare i primi risultati della sua esperienza con il change management. Prima di affrontare il tema vediamo di capire il personaggio attraverso un breve viaggio nel suo curriculum.
Giuseppe Carrella è l’amministratore delegato di Tsf, joint venture tra il gruppo Telecom (61%) e le Fs (39%) e di Aspasiel, ma ha alle spalle una lunghissima esperienza in qualità di It manager in importanti compagnie.
Una esperienza It che inizia nel 1981 all’interno di una società di consulenza come Price Waterhouse dove partecipa a una serie di progetti strategici. Carrella è infatti nel team chiamato a realizzare la creazione della rete di comunicazione tra i maggiori porti del Medio Oriente. Assume poi il compito di coordinare il Progetto di logistica per l’installazione della fabbrica Compaq in Scozia ed è project manager nel gruppo di consulenza per il Ministero dei Trasporti Inglesi per l’attivazione del sistema di trasporto privato.
Nel 1990 dal mondo della consulenza passa al mondo delle imprese e diventa Direttore Centrale sistemi e responsabile della sicurezza informatica e Tlc per il Gruppo Fininvest. Nel 1993 assume la direzione sistemi ed organizzazione PubliEspana dove segue tra l’altro l’installazione ed l’avviamento di Sap.
Nel 1995 diventa assistente dell’amministratore delegato di Pagine Italia e gestisce l’avviamento delle attività di sistemi e della struttura basata sull’attivazione della rete Internet/Intranet di collegamento con gli agenti (950) e la definizione dei modelli di business delle attività "on-line".
Nel 1996 cambia settore e approda in Emi Music/Virgin con la responsabilità della funzione It in Italia, Spagna e Grecia. Qui attiva la rete Internet/Intranet Europea di collegamento con gli agenti, grande distribuzione (Extranet) e la produzione. E qui progetta il sistema di e-commerce e di digital delivery.
Nel 2000 torna in Italia in B2Biscom con la carica di Direttore delivery e Sviluppo Nuove tecnologie. E’ lui che si occupa dello star up della società del gruppo Ebiscom dedicata al B2b. E’ responsabile della gestione applicativa, tecnica e progettuale (60 persone) e dell’analisi delle società di sviluppo software (83) per la creazione di joint venture. Dal 2002 è amministratore delegato di Tsf, una societa che vale 220 milioni di euro di fatturato e impiega 1200 persone e che ha la missione di gestire in outsourcing i sistemi informativi del gruppo Fs.
01Net: Tante esperienze diverse come It manager, qual è il denominatore comune?
Carrella: Il ruolo decisivo dell’It manager nella creazione di progetti strategici. Un ruolo che oggi sta venendo meno.
01Net: Cosa veniva chiesto all’It manager in queste realtà?
C: La capacità di guidare l’innovazione, di portare in azienda processi attraverso i quali far fare alle imprese un salto di qualità.
01Net: In quale tra le varie esperienze era più forte la richiesta di innovazione?
C: In Emi/Virgin, perchè il settore discografico deve confrontarsi con un mercato ad altissima competitività e la competitività è il trampolino dell’innovazione.
01Net: Proviamo a spiegare come questa competitività impattava sul lavoro dell’It manager?
C: La imprese virtuali di cui tanto si parla sono una realtà nel mondo della musica e del cinema da circa ben più di dieci anni. In questo settore le aziende hanno scelto di portare tutto all’esterno.La produzione, l’incisione, la distribuzione, la comunicazione. Tutte le funzione aziendali sono state esternalizzate a parte, forse, il marketing. L’It in queste aziende è strategica perché deve tenere sotto controllo realtà esterne sia dal punto di vista fisico, sia dal punto di vista culturale.
01Net: In più c’è il problema della pirateria…
C: No. Direi che in più c’è il problema di adattare il modello di business a condizioni di mercato che cambiano in grande rapidità e anche questo è un problema dell’It manager.
01Net: La pirateria non c’entra?
C: No, il problema è un altro. Questo mondo deve reinventarsi continuamente e le aziende devono essere strutturate per affrontare il cambiamento, in caso contrario rischiano grosso. La pirateria in realtà nasconde un problema più grosso.
01Net: Vale a dire?
C: Quello della qualità dei prodotti. La pirateria esiste perché il mercato ha visto deteriorare il livello qualitativo della propria offerta.
01Net: Chiariamo questo concetto.
C: Quando ho assunto l’incarico di responsabile europeo dell’It ho ricevuto l’incarico di pensare anche a dei progetti di vendita online. Insieme al marketing abbiamo condotto una indagine di mercato per capire come i clienti orientavano i loro acquisti. Per questo abbiamo creato un paniere multimediale composto da una serie di prodotti e abbiamo scoperto che anche nei casi dei portafogli più poveri le scelte privilegiano i prodotti di qualità.
01Net: Cosa vuol dire?
C: Che più aumenta la qualità dei prodotti e meno questi risultano vulnerabili nei confronti della pirateria.
01Net: Non siamo più in un territorio di competenza dell’It manager?
C: E’ vero. Credo che l’It possa dare un bel contributo anche qui ma si apre un altro discorso. C’è invece un altro tema che fa un po’ da ponte tra qualità e pirateria.
01Net: Qual è?
C: Le modalità di pagamento. Il vero problema delle società discografiche oggi è quello di escogitare un modo di farsi pagare che sia compatibile con il sistema dell’offerta. Su questo fronte c’è ancora molto da inventare e questo è il terreno dell’It.
01Net: Passiamo al ruolo dell’It. Oggi come amministrato delegato di una società di outsourcing It come vede la figura dell’It manager?
C: Male. Questo ruolo è in crisi.
01Net: Perchè?
C: Gli It manager non hanno più oggi la forza per influenzare le decisioni delle imprese. Nel passato erano decisivi, oggi sono marginali.
01Net: Ancora, perché?
C: Perché oggi la tecnologia non è più sentita come una leva importante del business. Oggi vince il marketing.
01Net: Come sarebbe a dire che vince il marketing…
C: Che prevale l’innovazione di una specifica funzione aziendale come il marketing. E sia chiaro: il marketing prevale per propri meriti e per demerito dell’It che oggi accetta di essere banalizzata.
01Net: Come si è arrivati a questa situazione?
C: Dopo una lunga stagione nella quale l’It era bene o male considerata come un mezzo per acquisire un vantaggio competitivo si è poi entrati in un tunnel in cui l’Edp manager era importante solo perché riusciva a ridurre i costi. Un risultato certamente importante tuttavia è lì che è iniziato il tramonto. L’It manager in quel momento ha iniziato a non essere più un driver. Dallo sviluppo è passato alla gestione.
01Net: Ma la tecnologia non ha perso importanza.
C: No, al contrario. E’ la sua immagine e la sua percezione presso il top management che è entrata in crisi. Se prevale l’equazione It uguale a Pc allora vuol dire che si accetta di banalizzare tutta la tecnologia, tutto diventa una commodity e per gestire delle commodity non servono dei top manager
01Net: Invece?
C: Invece l’It non è il pc, l’It è una scienza e deve riprendersi il suo giusto ruolo. l’It manager disegna l’infrastruttura e dispone i flussi informativi di una azienda, ha un impatto strategico sull’organizzazione. L’It manager non è solo l’uomo che acquista i pc… è colui che indirizza l’azienda verso l’innovazione.
01Net: Qual è l’origine del problema?
C: La distanza tra gli It manager e i clienti delle imprese e la scarsa cultura aziendale degli It manager.
01Net: Spieghiamolo.
C: Gli informatici sono troppo tecnici. Se vogliono tornare a far sentire la loro voce con il top management devono parlare anche di business e devono avvicinarsi anche ai clienti finali delle imprese, devono conoscerli. Devono far parte della macchina del business.
01Net: Non stiamo già andando in questa direzione?
C: No. Ricordo una ricerca dedicata agli It manager. Tra le varie cose c’era un dato apparentemente marginale ma secondo me significativo: il 70% del campione non conosceva il fatturato dell’azienda per la quale lavorava. E’ il segno di uno scollamento.
01Net: C’è stata però anche una fase nel passato in cui l’Edp manager riuniva le responsabilità dell’It e dell’organizzazione… Non era solo tecnologia.
C: Ed è stato un fallimento, anche quello. L’It deve gestire l’It, considerando l’It come una scienza, e deve influire pesantemente sull’organizzazione ma non la deve dirigere. Per quello c’è bisogno di altre competenze.
01Net: Abbiamo però poi avuto una fase in cui le azienda hanno preso alla lettera questo messaggio e l’organizzazione è sfuggita di mano all’It per finire sotto la responsabilità di consulenti esterni.
C: E’ vero ed è stato ancora peggio, non solo l’organizzazione è sfuggita di mano all’It ma è sfuggita a tutta l’azienda. La cura al problema si è rivelata peggiore del problema stesso.
01Net: Perché?
C: Perché con l’invasione dei consulenti esterni la conoscenza dei processi è stata delegata a una cultura che veniva dall’esterno, che il più delle volte era plasmata su modelli culturalmente distanti dalle nostre imprese e soprattutto una volta terminato il rapporto di consulenza tornavano ad essere valori esterni alle imprese.
01Net: Qual è dunque la via d’uscita?
C: Dobbiamo capire che il vantaggio competitivo delle aziende è tutto nella testa delle persone che ci lavorano. Dirò di più…
01Net: Lo dica.
C: Si parla tanto di mettere il cliente al centro delle aziende, ma nessuno sarà capace di farlo se prima il top management non riesce a mettere il personale al centro dell’azienda.
01Net: E siamo arrivati al change management?
C: Si e sono convinto che in una fase di grande cambiamento come quella attuale si debba usare una terapia d’urto per riportare le aziende a pensare allo sviluppo.
01Net: Proviamo a spiegare che cos’è il change management
C: E’ un grande movimento che deve interessare tutta l’azienda e che vuole rigererare tutti i processi mettendo le persone al centro di tutte le attività dell’impresa.
01Net: Concretamente costa state facendo?
C: Le dico prima i tre obiettivi che ci siamo fissati: il primo è dare fiducia alle persone, il secondo è creare una squadra, il terzo è valorizzare il talento di ciascuno.
01Net: Come?
C: Qui viene il bello. Abbiamo creato un clima di grande partecipazione con una serie di iniziative. Ad esempio abbiamo organizzato degli incontri periodici con delle personalità di svariati settori che parlavano della loro esperienza di lavoro, delle loro decisioni e del loro modo di gestire le relazioni. C’è stato l’allenatore della nazionale di pallavolo, uno psicologo, un grande cuoco. Abbiamo inaugurato gli "Incontri della biblioteca". Abbiamo cercato di stimolare il confronto su tematiche che apparentemente non c’entravano con il nostro business.
01Net: L’obiettivo?
C: Lavorare sulla fiducia. Non abbiamo fatto camminare le persone sui carboni ardenti. Non cercavamo la sfida, cercavamo il confronto. A volte anche il conflitto, inteso come confronto franco tra posizioni diverse.
01Net: E l’avete trovato?
C: Il processo è tutt’ora attivo. Ci sono una serie di iniziative che stiamo portando avanti e che stanno dando risultati.
01Net: Ad esempio?
C: Abbiamo lanciato un progetto denominato "Fuori i secondi" . Nelle aziende c’è una grande quantità di talento sprecato per le più svariate ragioni, c’è tanta intelligenza che aspetta solo di essere portata allo scoperto. Noi abbiamo voluto spingere tutto il nostro personale a scoprire i valori che ci sono nelle persone che ci stanno accanto e che magari da soli non emergono, stanno nascosti.
01Net: Come hanno reagito le persone?
C: Benissimo, hanno capito il messaggio che sta alla base del change management.
01Net: Ovvero?
C: Se vuoi che venga riconosciuto il tuo talento devi imparare a riconoscere quello degli altri. E questo è un bene essenziale in tutte le aziende.
01Net: Perché?
C: Perché le aziende possono anche decidere di focalizzarsi sulla conoscenza e possono investire pesantemente in formazione. Però dobbiamo essere assolutamente convinti che la conoscenza è poi delle persone, sono loro che la usano all’interno o all’esterno dell’azienda. Spetta all’azienda far fruttare il potenziale di conoscenza che è in ogni persona. Non è affatto banale.
01Net: Tutto questo a livello di persone, ma a livello di processi e di organizzazione, cosa è successo?
C: A questo livello è più difficile ma i risultati arrivano. Abbiamo cercato di coinvolgere i fornitori e i clienti in questo processo. A loro mostriamo il nostro valore, quello che sappiamo fare. Ad esempio ai clienti non mettiamo più a disposizione dei prodotti o dei servizi ma il nostro valore. E’ un nuovo atteggiamento.
01Net: In azienda ci sono però mansioni, competenze…
C: Certo e rimangono ma diventano dinamiche. Con il change management stiamo smontando e ricomponendo l’azienda sulla base di nuovi valori. Le persone possono trovarsi a fare cose diverse o a fare le stesse cose seguendo processi diversi, coinvolgendo altre competenze.
01Net: Risultati concreti?
C: Un altro esempio, quello che considero il più significativo: siamo riusciti a riconquistare le nostre persone a quello che chiamiamo la logica dell’artigiano.
01Net: Spieghiamolo.
C: L’artigiano tutte le sere, dopo aver finito di produrre dedica una parte importante del suo tempo ai propri strumenti di produzione, li pulisce, li sistema, li prepara a un’altra giornata di lavoro. Dedica una parte importante del proprio tempo a progettare una nuova giornata di lavoro. Per il nostro personale lo strumento di lavoro principale si chiama conoscenza. Ed è alla conoscenza che ogni giorno il nostro personale sente di dedicare una parte importante del proprio tempo per prepararse a fare meglio il giorno dopo. E’ un investimento per l’azienda e per se stessi.
01Net: Chi guida tutto questo?
C: L’amministratore delegato ci deve mettere la faccia e il proprio tempo. Il change management funziona solo se coinvolge il top management.
01Net: Tornando agli It manager
C: Il change management è una straordinaria occasione per questa figura per recuperare il suo ruolo di guida all’innovazione e dunque alla conoscenza nelle aziende.
01Net: Come?
C: La conoscenza è come il latte fresco, ha una data di scadenza molto ravvicinata, per questo in azienda servono figure in grado di guidare i processi di acquisizione e di distribuzione della conoscenza in modo rapido ed efficace. L’It è una di queste figure. Deve rompere l’equazione di It uguale a Pc, deve ridare all’It il ruolo di scienza che le spetta e deve trasmettere il valore del proprio lavoro.
01Net: Ancora, come?
C: Oggi in azienda non c’è consapevolezza rispetto al lavoro dell’It manager. Lo si chiama in causa solo quando ci sono problemi. L’It manager deve preoccuparsi innanzitutto di formare la propria azienda verso l’It. Il personale deve essere consapevole del ruolo dell’It, dei suoi mezzi, dei suoi obiettivi e deve capire cosa può fare per migliorare il suo lavoro.
01Net: Con il change management le cosa cambiano?
C: Si riesce a far ritrovare il coraggio alle persone di mettersi alla prova con una propria iniziativa, si riesce ad avere un coinvolgimento del top management anche sui temi dell’innovazione. Si ha più forza per affrontare quello che rimane il rischio di fondo per ogni imprenditore o manager in qualunque impresa si trovi.
01Net: Vale a dire?
C: Che con l’innovazione ci si gioca la carriera. Il change management permette di rimettere in moto i processi di innovazione ma ci vuole sempre coraggio.
