Se la situazione economica contingente è stata dettagliatamente analizzata in ogni possibile causa, il ruolo che le tecnologie Ict rivestiranno nell’agevolare il processo di evoluzione si colloca ancora in un limbo. Pur essendo riconosciuta come driver …
Se la situazione economica contingente è stata dettagliatamente analizzata in ogni possibile causa, il ruolo che le tecnologie Ict rivestiranno nell’agevolare il processo di evoluzione si colloca ancora in un limbo. Pur essendo riconosciuta come driver per modificare strategie e organizzazione aziendali, l’It è spesso obbligata a produrre i costi senza accrescere gli investimenti.
Chiamati da Business International a discutere dell’incertezza che ammanta l’attuale momento e delle opportunità per trasformarla in catalizzatore del cambiamento, i responsabili dei sistemi informativi italiani, pur con un atteggiamento ottimistico, sono apparsi intenti a districarsi tra richieste di tagli di budget e un linguaggio che, a volte, fatica a farsi comprendere.
«La crisi può rappresentare un’opportunità – ha esordito Marco Cipelletti, Chief information officer di Cemat -, ma dobbiamo dimostrare conoscenza del business e corretta governance dei sistemi. Importante è la condivisione, con le direzioni interne, degli investimenti da salvaguardare e dei rischi che si è disposti a correre, anche dal punto di vista dell’attribuzione delle spese. Ma per riuscirci, bisogna prepararsi per tempo, guardare con responsabilità all’innovazione e all’importanza dei servizi».
Di profondo coinvolgimento sul business ha parlato pure Enrico Frascari, Cio di Azimut Yacht, secondo il quale il momento è opportuno per modificare le abitudini, trasformando l’It da costo fisso a variabile.
Un grosso cambiamento nell’It è stato realizzato anche in Ferrovie dello Stato dove al Cio dell’azienda, Alessandro Musumeci, è stato richiesto di ridurre la “tassa” informatica. «Per far comprendere al management che l’It è un contributo e non un’esazione da pagare – ha raccontato -, bisogna fornire un supporto concreto. Per questo abbiamo modificato l’architettura, consolidato i server, portandoli a meno di mille rispetto agli oltre 2.000 di partenza, e rivisto le policy d’acquisto. Il Cio deve proporre idee e innovazione e mostrare coraggio in tutte le sfere della sua attività».
E coraggio è stato dimostrato da Air Liquide Sanità, che ha suddiviso i servizi It in “interni” (condivisi ma centralizzati nella sede parigina) e “per i clienti”, con la creazione di un ufficio dedicato. «È proprio con l’It che riusciamo a fare la differenza rispetto ai competitor, offrendo servizi apprezzati perché di qualità anche se più costosi», ha dichiarato Cristiano Guglielmetti, It business manager di Air Liquide Sanità. Situazione positiva che si è creata anche grazie alla disponibilità del team It. «Bisogna vivere a stretto contatto con clienti e colleghi – ha proseguito – ed essere pronti a un cambiamento che, nel medio periodo, integrerà il Cio in direzioni più prettamente di business».
Così è stato per Cpl Concordia, gruppo cooperativo multiutility in cui il direttore del settore Ict, Giuseppe Bandini, è a capo di un settore produttivo vero e proprio. «Una quindicina di anni fa – ha spiegato – ho deciso che l’It non avrebbe più dovuto essere considerata un centro di costo. Ho, quindi, proposto di vendere all’esterno un software sviluppato per esigenze interne e da lì altri progetti sono decollati. Certo, il consiglio direttivo in primis deve credere nelle nostre potenzialità ma, al contempo, il Cio deve orientare la propria mentalità al business e per questo la formazione è essenziale».
Ragionare sugli stessi driver del business è il leit motiv che quotidianamente guida anche Luca Menegatti, It director dell’editore Schibsted che proprio grazie all’Information technology ha potuto rivedere completamente i processi, semplificandoli ed eliminando ridondanze e sprechi.
