Per il responsabile dei sistemi di Balloon, la conoscenza sul campo e la pratica permettono di organizzare tecnologicamente, e non solo, l’azienda
Quando, al fine di ridurre i costi It, Marco Buzzi, responsabile dei sistemi di Balloon (società proprietaria del noto marchio di abbigliamento Blunauta, circa 50 milioni di euro di fatturato), ha chiesto al proprio management di autorizzare una spesa superiore al milione di euro per ristrutturare l’It e implementare l’Erp si è preso un impegno morale preciso: garantire i risultati e rispettare i tempi promessi. «Sicuramente, all’inizio – spiega -, c’è stata una certa perplessità, ma per risparmiare bisogna spendere. È normale scontrarsi costantemente su questioni di questo tipo, ma deve crearsi un rapporto di fiducia. Da parte mia, prima di accettare un incarico, disegno sempre un piano di analisi ma, fondamentalmente, devo ottenere piena disponibilità». E così Buzzi ha fatto anche quando è entrato in Ballon nel 2003.
«Nel 2002, in piena fase di espansione– racconta -, l’It è collassata. Al mio arrivo, ho trovato spese eccessive e una struttura spropositata. Ho, quindi, individuato i punti di intervento, a partire dalle sedi periferiche scollegate dalla sede centrale, motivo per cui si viveva il paradosso di inviare cento cappotti sia a Milano sia a Catania, pur avendo le due città temperature completamente differenti. È compito dell’It manager fornire gli strumenti che permettano di controllare tali disfunzioni e ciò è possibile solo con l’esperienza». Quella dell’It manager, in pratica, è un’opera di coordinamento generale. «Un tempo – dice Buzzi -, la figura era “sistemi informativi e organizzazione”, oggi dovrebbe essere il contrario. Bisogna riportare sotto l’ala dell’It un po’ tutti i settori e individuare il mezzo per trasmettere e ricevere le giuste informazioni, vale a dire l’Erp che permette di pianificare le risorse aziendali, tenendo conto che abbiamo oltre 30 punti vendita in Italia e sette in Spagna, per circa 400 dipendenti». Per riassestare la situazione in Balloon, Buzzi ha iniziato a collegare i punti vendita. «Serviva un software per veicolare al meglio le merci tra le periferie e le sedi, che ci permettesse di analizzare le informazioni, in primis i dati sugli incassi – prosegue -. Le varie aree utilizzavano soluzioni dipartimentali che rendevano impossibile incrociare i dati. Altro problema di quel tempo era l’assenza dei dati e della gestione del magazzino, quantità e valori mai gestite dal sistema informatico globale.
I criteri di scelta
«L’analisi fatta è stata pratica e non logica – continua Buzzi -. Nella scelta, mi sono orientato su aspetti operativi, optando per il software che avevo potuto vedere all’opera nella mia passata esperienza», vale a dire Stealth, il verticale per il fashion di Csc. «Quanto già provato sul campo offre delle certezze – continua -. Quella dell’Erp, poi, è una questione delicata e solo una conoscenza approfondita permette di capire se il software è realmente attinente alle esigenze aziendali sulle quali deve essere calibrato». Lo staff It di Balloon (oltre ad alcune figure presenti in altri settori chiave), inoltre, è rappresentato dai collaboratori di fiducia che affiancavano Buzzi durante il rapporto di lavoro precedente e che, quindi, a loro volta conoscevano il software: «In questo modo, incanalare l’applicativo e trasmetterlo agli utenti è stato più facile. Nonostante ciò, sradicare la conoscenza dei vecchi dipartimentali è stato complesso».
L’installazione, però, richiedeva delle operazioni sull’infrastruttura hardware e di rete ed è stato, inoltre, affrontato il discorso sicurezza. I punti vendita, poi, erano connessi alla sede solo tramite modem. «Come primo passo, quindi – precisa Buzzi -, ho cominciato a esasperare il concetto di comunicazione, per far capire che tutti i settori dovevano scambiarsi le informazioni». È stato installato un sistema di posta interno, a cui è seguita, tra l’altro, la creazione di una intranet di base sulla quale sviluppare una soluzione di business intelligence.
«Ora, l’amministratore delegato, che ha molto creduto nel progetto e l’ha sponsorizzato in prima persona – sottolinea l’interlocutore -, può valutare ordini fornitore, arrivi in magazzino, spedizioni, vendita e altri dati ancora. Anche in questo caso, il rapporto personale è stato molto importante. L’It manager, difatti, viene visto come colui che impone determinate scelte, anche se, in realtà, sono decisioni aziendali». Per superare questa diffidenza, in particolare all’interno dell’area amministrativa, Buzzi ha adottato la strategia di mettere in contatto diretto il responsabile finanziario con i consulenti della software house che si stavano occupando dell’implementazione settoriale dell’Erp e che potevano meglio comprendere il linguaggio dei numeri. Anche se, Buzzi stesso per parlare la stessa lingua dei colleghi che si occupano di amministrazione, anni addietro ha preso un secondo diploma in ragioneria. «Nel mondo della moda – spiega – non si usano concetti finanziari particolarmente esasperati, ma, mentre non in tutte le aziende si ha a che fare con produzione e magazzino, la contabilità è sempre presente».
Il must della formazione
«Adesso, è possibile comprare un capo a Roma e cambiarlo a Milano – indica -, ma per gestire gli strumenti It bisogna investire molto nella formazione, e questa è una pecca che ho riscontrato ovunque. Spesso, infatti, l’It manager cerca di offrire il massimo delle potenzialità informatiche ma non il supporto necessario e la giusta preparazione per renderle utilizzabili». Dal canto suo, consapevole di tale situazione, il manager ha investito il 25% del budget in formazione e richiesto al software vendor di occuparsi del training on the job. «Per me – riprende -, la conoscenza approfondita dell’applicativo conta molto, tanto che ho istituito un help desk interno e creato una struttura di manuali e procedure. La documentazione, poi, viene costantemente pubblicata e aggiornata con le osservazioni che pervengono dagli utenti».
