Nelle grandi realtà innovative emerge l’esigenza di creare nuove figure, rese necessarie dal diffondersi delle tecnologie Web. Si tratta, spesso, di ruoli che si costruiscono giorno per giorno e che vengono tarati in base alle varie attività avviate dall’azienda.
L’e-business manager è uno dei fenomeni legati all’ultima rivoluzione industriale o semplicemente un altro punto d’arrivo nell’evoluzione della professionalità manageriale? Gli analisti, in passato, hanno prescritto come formula vincente per il management del secondo millennio un mix tra skill e best practice legate al mondo degli affari, supportati dalle competenze Ict più spinte. Formula integrata, dunque, l’e-business più che un settore andrebbe visto come una realtà operativa in cui le tradizionali competenze imprenditoriali, logistiche e procedurali si innestano sulla capacità di gestire senza problemi strumenti e metodi legati alle tecnologie di ultima generazione. A differenza delle medie imprese o delle piccole, dove le professionalità manageriali generalmente ricoprono una molteplicità di ruoli di tipo trasversale, nella dimensione della macroimpresa le necessità organizzative impongono definizioni precise, a cui compete un certo commitment.
È così che in Janssen-Cilag (Gruppo Johnson&Johnson) Alberto Donnamaria ricopre la carica di Crm ed e-business manager. Ripercorriamo con lui le tappe della sua esperienza.
Quali sono stati i precedenti della sua storia professionale?
"Nove anni in, Tc Sistema ora Gruppo Tc, durante i quali ho svolto varie attività, dal programmatore junior a quello senior, passando poi ad analista fino a diventare capoprogetto e, in seguito, project manager, restando quasi sempre nel settore farmaceutico. Nel ‘99 ho incominciato a lavorare in Janssen-Cilag come business application manager. La carica Crm & e-business manager è nuova: a partire dall’inizio di quest’anno sul mio biglietto da visita compare questa dicitura, ma io ci scherzo un po’ su".
In che cosa il fattore "@" ha modificato il suo ruolo all’interno dell’azienda?
"Ho dovuto rivedere quelli che erano certi paradigmi "old-style" tipicamente It, cercando di integrare competenze tecnologiche all’interno del mondo più strettamente legato al business dell’azienda. In altre parole, ho incominciato a lavorare con i servizi di marketing e vendite, calandomi nelle loro realtà per comprendere meglio i processi di vendita e di rapporto con i clienti, studiando iniziative che hanno un impatto diretto sul nostro canale, come congressi medici, materiale promozionale, campagne di marketing e attività educational, per identificare le possibili opportunità che il mondo Internet offre. Attualmente il mio gruppo è alle dirette dipendenze del direttore marketing, e questo è la garanzia di full-commitment su tutte quelle che possono essere le problematiche del business aziendale".
Per diventare Crm and e-business manager ha seguito qualche iter formativo particolare o la sua azienda ha incentivato un piano di formazione/aggiornamento ad hoc?
"Posso dire che è stata un’iniziativa del management fortemente spinta dal sottoscritto e motivata dalla necessità di concentrare in un unico gruppo tutto quanto ha a che fare con il marketing e la forza vendita. In realtà, potrei dire che a tutt’oggi si tratta di un ruolo in divenire, nel senso che all’interno dell’azienda lo stiamo creando day-by-day, tarando ogni volta pratiche e aree di intervento. Per una volta tanto, siamo pionieri: infatti, siamo i primi a livello di gruppo Janssen-Cilag Europa ad aver adottato una struttura che negli altri Paesi prevede invece persone diverse che operano in direzioni differenti, tipicamente legate al commerciale e It con le relative linee guida".
Ha sentito la necessità o ha trovato occasioni di scambio e confronto con altri colleghi che fanno il suo stesso lavoro?
"La necessità c’è ed è molto forte, ma in questo momento non ho trovato occasioni sufficientemente valide e concrete, in particolar modo legate al mondo farmaceutico in Italia. Quello che sicuramente manca sono esempi reali di progetti e relativi modelli di Roi che possano aiutare la causa. Nella mia funzione mi trovo a collaborare con le altre aziende del gruppo in Europa, per condividere esperienze e progetti sviluppati nelle diverse nazioni e questo processo sicuramente aiuta a fornire dati oggettivi a supporto di soluzioni tecnologiche che non sempre sono di facile accettazione da parte del top management dell’azienda".
Secondo lei, tra le funzioni di management tradizionali e quelle di e-management cambiano le modalità di approccio e di relazione, oppure è possibile riconoscere elementi equivalenti?
"Sicuramente il management post-implementazione Erp è molto più attento alle necessità del cliente, sia dal punto di vista degli interlocutori interni che da quello dei player esterni, compresi gli utenti finali. La reingegnerizzazione dei processi aziendali in chiave tecnologica ha, di fatto, moltiplicato gli strumenti di monitoraggio e valutazione non soltanto in relazione ai gradienti di produttività ma anche a tutta una serie di fattori legati alle risorse umane coinvolte nelle varie procedure della supply chain. Questo porta inevitabilmente a dover conoscere sempre più l’azienda e le regole di business che la governano. Forse, rispetto agli ultimi due o tre anni, mai come oggi il management dei cosiddetti servizi aziendali è in grado di contribuire attivamente a ottimizzare le risorse attraverso tool molto importanti e diversificati, come l’e-learning o le tecnologie wireless, aiutando la produttività e la qualità dell’azienda con nuove metodologie a base tecnologica, come il customer relationship management, il business-to-consumer e il business-to-business, fornendo strumenti di analisi concreti a tutti i livelli aziendali, dalle balance score card, al data warehousing o al Business intelligence processing".
L’e-business in Italia è ancora una strada sperimentale o ci sono già concrete possibilità di incrementare l’attività e i ritorni aziendali?
">Per quanto riguarda il settore farmaceutico, passi avanti sono stati fatti, ma ancora è difficile vedere dei modelli funzionanti con misurazioni reali di Roi. Allo stato delle cose, credo che conti ancora molto l’istinto professionale e l’esperienza maturata sul campo. Si tratta di un mercato fortemente propulsivo e, come accade in tutte le situazioni dinamiche, è difficile stabilire regole e metodi".
