Le Talent acquisition suite, che abilitano il presidio organico di tutta la forza lavoro in azienda, si candidano a risollevare le sorti di un comparto, quello dello Human capital management, che ha vissuto un lungo periodo di ripensamento. Ma anche l’intelligenza ha il suo peso.
In un mercato del lavoro che è sempre più fluido, l’idea di riuscire a gestire al meglio i rapporti con i propri dipendenti inizia finalmente a diffondersi in maniera consistente. La problematica della ritenzione dei talenti è, infatti, particolarmente sentita soprattutto all’interno delle grandi aziende, dove la visibilità sull’operato e sulle necessità del singolo lavoratore è più scarsa. La questione è di difficile trattazione. Di fatto, gli applicativi che tentano di risolvere le problematiche relative alla gestione del capitale umano (Hcm, Human capital management) affondano le radici nei sistemi Erp e nell’intelligenza distribuita. Si tratta di soluzioni di difficile misurazione, soprattutto in virtù della difficoltà di valutare il costo, la produttività associata al singolo lavoratore e, ancor più, i risparmi legati a una gestione ottimale del personale in azienda. Si rende necessario riuscire a valutare, valorizzare e ritenere in organico le risorse chiave e, per fare questo, occorrono strumenti adeguati. Al di là delle incombenze di carattere amministrativo, infatti, occorre riuscire a tracciare il profilo del singolo impiegato, delle sue attitudini e capacità, delle competenze e delle esperienze dei singoli, prendendo in esame le aspirazioni e gli obiettivi di lungo periodo, dei quali tener conto ai fini della formazione, degli aggiornamenti e degli incentivi.
Il mercato delle soluzioni per la gestione delle risorse umane sta vivendo un momento di profondi cambiamenti. Il comparto subisce, in particolare, il peso della contrazione complessiva degli investimenti It, soprattutto per quanto riguarda i segmenti tradizionali della rilevazione delle presenze. Sono sempre più numerose, tuttavia, le aziende che decidono di dotarsi di soluzioni di gestione dei meccanismi di incentivazione (Eim, Enterprise incentive management), così come di Workforce optimization che, di fatto, assumono la veste di traino dell’intero comparto. Le prime rappresentano le tecnologie a supporto dei programmi di premiazione. Consentono la predisposizione di forme di remunerazione integrativa destinate a stimolare il dipendente e, oggi, sono utilizzate per la maggior parte a sostegno della forza vendita e del management di medio livello. La seconda tipologia di soluzioni, invece, si propone di analizzare nel dettaglio la disponibilità di capacità e skill che siano adeguati agli obiettivi dell’azienda o, in caso contrario, di predisporre i meccanismi per rimediare a situazioni contingenti (picchi di domanda) o durature di inefficienza.
Capitali da valorizzare
“Negli ultimi anni, però – chiarisce l’analista di Gartner, James Holincheck -, un’altra area comincia ad attirare consensi, soprattutto nell’ottica della migliore selezione del personale. Si tratta delle suite di acquisizione dei talenti (Workforce acquisition – ndr), con le quali si tenta di gestire al meglio i profili dei candidati all’ingresso in azienda. Queste, accanto alle soluzioni di gestione vera e propria dei talenti, sono le tecnologie candidate a sparigliare le carte in gioco sul tavolo delle Hr e, in particolare, a mettere sotto pressione i vendor di nicchia”. I clienti che richiedono funzionalità di automazione elementari, quali quelle relative alle paghe e ai contributi, diventano sempre più sensibili al prezzo. Tali tecnologie si stanno “banalizzando”, vendute alla stregua di commodity. Spesso, anzi, proprio quest’area della gestione dei rapporti con i dipendenti è quella che meglio si candida a essere esternalizzata, lasciata in gestione a professionisti in grado di sfruttare le economie di scala legate alla presa in carico di migliaia di utenti. Anche le tecnologie core nell’ambito del recruiting (definizione dei requisiti, tracking e gestione dei candidati) risultano, ormai, standardizzate e questo spinge i vendor a cercare di differenziarsi in base alla conoscenza delle problematiche dei diversi settori. Le Tas, Talent acquisition suite, che integrano funzionalità di recruiting e procurement dei servizi (il cosiddetto Contingent workforce management), supportano la creazione, all’interno dell’azienda, di un livello comune di pianificazione della forza lavoro e lo integrano con i processi di fulfillment, sulla base dei diversi profili lavorativi richiesti. In aggiunta a questo, una Tas richiede la creazione di un repository personale, relativo al singolo lavoratore, per consentire la formulazione di analisi e statistiche sull’intero bacino di talenti aziendali. Tale approccio richiede una consapevolezza che è, di fatto, ancora sconosciuta alla maggioranza delle aziende. Troppo spesso, infatti, le organizzazioni acquistano separatamente tecnologie singole, in grado di risolvere problemi contingenti, anziché dotarsi di piattaforme in grado di trattare adeguatamente la risorsa-lavoro. A spingere verso il progressivo consolidamento del mercato Hr c’è anche la tendenza (per ora in fase embrionale) a integrare il Tas con il performance management, lo sviluppo delle carriere, la pianificazione delle successioni, la gestione dei sistemi di formazione e ricompensa, all’interno di Talent management suite omnicomprensive, sperimentando i benefici di un ulteriore livello di sofisticazione delle tecnologie Hr.
Crescono i servizi
Una trattazione a parte merita la valutazione del mercato dei servizi. Idc stima che il giro d’affari di quelli relativi alla gestione della forza lavoro crescerà, in Europa occidentale, a un tasso medio annuo del 7,4%, passando dai 24 miliardi di dollari del 2004 ai 34,3 miliardi del 2009. A svilupparsi in maniera decisamente consistente, in media annualmente del 16,5% nel quinquennio 2004-2009, sarà il segmento del Business process outsourcing (Bpo) delle risorse umane. Questo si rifletterà in un aumento in termini assoluti del giro d’affari associato, pari a 2,2 miliardi, nel corso del periodo considerato.
I servizi di consulenza nell’area del capitale umano, che rappresentavano il 34,9% delle spese in servizi di gestione delle Hr nel 2004, dovrebbero crescere, nel quinquennio considerato, a un tasso medio annuo del 7,5%.
Infine, il mercato dei servizi di processing, all’interno del quale il payroll rappresenta più o meno il 70% degli investimenti, sempre secondo Idc dovrebbe crescere a un tasso medio annuo del 5,6%. “Le necessità introdotte da una corporate governance sempre più stretta, dalle riforme del sistema pensionistico, dalla necessità di migliorare l’efficienza e la produttività dei processi, unite ai costi crescenti del personale – chiarisce Mike Friend, research manager di Idc European Business Services – hanno contribuito a stimolare la domanda di servizi Hr nel corso del 2004. Tuttavia, in alcuni segmenti specifici, quali il payroll e la consulenza, l’incremento del giro d’affari è stato rallentato dalla crescente competizione tra i diversi service provider, che spinge alla riduzione dei margini”.
