La supply chain di Ducati

La società ha cercato di ottimizzare la catena della fornitura dei semilavorati, anche con un progetto di scala internazionale

Ducati rappresenta, nell'immaginario collettivo, uno dei brand che qualifica l'Italia nel mondo. L'azienda motociclistica bolognese, conscia del suo ruolo di rilievo, ha costantemente riposto estrema attenzione nella propria capacità di rispondere con efficienza e tempestività alle richieste del mercato. In questa direzione, grande rilevanza è stata attribuita alla gestione delle catene di fornitura.

La ragione di questa focalizzazione è evidente se si pensa che il costo di realizzazione di una moto Ducati si può far risalire prevalentemente ai materiali che vengono forniti dalle terze parti.
Gestire bene questa fase critica, quindi, significa conseguire un'efficienza complessiva nei processi strategici d'impresa. Per questo motivo, Ducati ha iniziato già nel 1999 a reingegnerizzare i processi produttivi e logistici, includendo in questa revisione anche i rapporti con la supply chain.
Si è passati dai 360 fornitori agli attuali 160 partner diretti, che gestiscono per Ducati interi moduli di prodotto e le relative catene di fornitura. A questi fornitori vengono richieste capacità di presidio dei flussi logistici a monte della catena della fornitura, oltre alla capacità di integrare competenze diverse, per supportare Ducati nello sviluppo dei nuovi prodotti.

Dal 2001 Ducati utilizza MaNeM di Joinet per gestire la catena della fornitura potenziando il sistema di approvvigionamento e le attività di acquisto via Internet. Negli anni è stato ottimizzato l'invio del Piano di Consegne materiali, un tabulato elaborato dal gestionale e condiviso con i partner di fornitura per via elettronica corredato da informazioni riguardanti la verifica dello stato di avanzamento della commessa, la certezza della lettura e la conferma o la variazione dei dati in tempo reale.

«Oggi - racconta Mirko Venturini, Commodities supply chain Manager di Ducati - la soluzione di Joinet copre in modo più estensivo diversi settori dell'azienda dalla parte di ricambi alla gestione della fatturazione, della qualità e dei listini».

Ducati ha attivato anche la "valutazione delle performance dei fornitori", una funzionalità in grado di fornire dati sul servizio logistico realizzato. Si tratta di documenti standardizzati che fungono da indicatori utili per monitorare il livello di servizio di tutti i fornitori. Le informazioni così acquisite potranno essere utilizzate dall'azienda in stretto rapporto con quelle ottenute tramite il "controllo qualità", funzionalità che Ducati sta mettendo a punto e che presto sarà operativa.

Ducati ha anche aderito a un progetto internazionale, battezzato Spider-Win, che prevede la definizione di un sistema di fornitura multilivello, costituito da una prima linea di "fornitori partner-capocommessa", incaricati di gestire a loro volta un certo numero di fornitori di secondo livello.
L'iniziativa ha l'obiettivo di ridurre gli oneri legati ad un parco di circa 60 fornitori Ducati, troppo ampio e difficile da gestire, ottimizzando la comunicazione con i partner di primo livello e, allo stesso tempo, risolvendo le criticità operative generate al secondo livello, dovute a ritardi e carenze nel passaggio delle informazioni.

«Ci siamo attivati per avere una mappatura dello stato in cui si trovano le scorte critiche dei fornitori, quelle più rilevanti e al contempo più soggette ad accumuli e a sprechi. Effettuata questa rilevazione, Spider-Win interverrà diffondendo a largo raggio le informazioni ottenute, che verranno confrontate con un ideale stato ottimale e consentiranno, quindi, di introdurre azioni correttive immediate - spiega Venturini -. Spider-Win è un supporto valido che contiamo di rendere totalmente operativo nel giro di un anno».

I dati rilevati da Ducati per misurare i benefici apportati da MaNeM mostrano uno snellimento delle attività legate alla filiera logistica in generale e ad attività particolari quali la gestione dei listini. La piattaforma ha inoltre favorito e abilitato alcuni cambiamenti strutturali. Tra questi, per esempio, la gestione informatica dei Kanban, cioè l'insieme di quelle informazioni attraverso le quali i diversi reparti produttivi indicano al livello successivo, con un percorso da valle a monte, il quantitativo di pezzi strettamente necessari per la produzione, al fine di evitare scorte e accumuli dei materiali.

«La funzione autoregolante della produzione del reparto, consentita dai Kanban - rileva Venturini -, è coincisa con un incremento degli indici di rotazione, flussi produttivi più scorrevoli, diminuzione del lead time di attraversamento e, di conseguenza, una riduzione del capitale investito in scorte».

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