Il presente dell’intelligenza distribuita è il Business performance management, che permette di ottenere una vista unificata dei flussi aziendali e di simulare l’impatto di eventi sulle attività quotidiane d’impresa. Il tutto nell’ottica di un Knowledge management allargato
Il Business performance management costituisce il sentiero di
evoluzione più attuale della Bi. Permette, infatti, di completare con
funzionalità predittive i benefici tipici delle applicazioni di
intelligenza diffusa. L’idea è di riuscire a integrare il supporto
alla reportistica e all’analisi dei dati con la verifica in tempo
reale del rispetto del budget, il planning strategico, la
modellazione dei processi di business e la simulazione dell’impatto
degli eventi. Si tratta di strumenti utilizzati day-by-day dal
management per tastare il polso del proprio business. In questo
senso, l’analisi in tempo reale e in un’ottica preventiva gioca un
ruolo fondamentale. Questo amplifica inevitabilmente l’ambito di
applicazione, che deve essere esteso a una molteplicità di funzioni
aziendali e prevedere il coordinamento di un numero più ampio di
utenti, tutti quelli coinvolti a vario titolo nel raggiungimento dei
macro e dei micro obiettivi aziendali. Si tratta di un nuovo
approccio che, inevitabilmente, comporta una ancora più stretta
integrazione delle tecnologie di intelligenza distribuita con gli
altri applicativi aziendali, in particolare con gli Erp, le soluzioni
di Enterprise relationship management (Erm), l’Scm e il Crm.
Comporta, inoltre, un maggior coinvolgimento degli attori esterni
all’azienda, come clienti e partner. Risulta fondamentale, pertanto,
una forte apertura agli ambienti operazionali, quelli nei quali
risiedono le applicazioni, ma anche a quelli di tipo transazionale.
Questo permette un arricchimento “on-the-fly” dei dati, che fa leva
sul controllo sistematico degli archivi sorgenti ma che, soprattutto,
prevede un’alimentazione in tempo reale di dati validati ai fini del
Knowledge management. Tutto questo potrebbe essere tradotto
nell’ottica del real time datawarehouse, col quale si intende
assicurare che un datawarehouse sia in grado di fornire una risposta
affidabile nei cicli dei processi di business aziendali, senza
ritardi nel processing dei dati.
Lo scorecarding (Bsc) è parte integrante di un corretto processo di
misurazione delle performance. Permette, infatti, di definitire una
serie di indicatori di misurazione delle performance valida per
l’impresa nel suo complesso. Consente di stilare delle misure
critiche, necessarie a monitorare l’esecuzione dell’impianto
strategico da parte di tutti i componenti dell’azienda. Questa
metodologia nasce dall’esigenza di combinare visione di lungo periodo
a fronte di necessità di risultati di breve e riflette l’accresciuta
rilevanza strategica e l’interesse di organizzazioni pubbliche e
private per la gestione delle risorse immateriali, i cosiddetti asset
intangibili. La Bsc prevede, infatti, la strutturazione degli
indicatori di performance (Kpi) secondo le differenti prospettive
aziendali: quella economico-finanziaria e quella del cliente, quella
dei processi interni e delle risorse umane.
Un approccio a cinque vie
Tutti questi elementi devono obbligatoriamente essere tenuti in
considerazione. Il Bpm, infatti, attiene meno alla tecnologia e più
alla sfera organizzativa. Si tratta, infatti, di un compendio di
metodologie, metriche, processi e sistemi utilizzati per monitorare e
migliorare le prestazioni di un’impresa, integrando dati strutturati
e non. Il Bpm fornisce alle aziende una vista unificata delle
attività aziendali, permettendo di inquadrare gli obiettivi
quotidiani e di allinearli a quelli globali. Si riferisce, in genere,
ai servizi e ai tool che supportano la gestione dei processi, quali
l’analisi, la definizione, l’esecuzione, il monitoraggio e
l’amministrazione degli stessi. In via generale, cinque sono gli
elementi di un sistema Bpm completo. Anzitutto, un insieme di tool
grafici, pensati per analizzare, modellare e definire i processi e i
relativi flussi di dati. Ancora, un motore di esecuzione runtime,
ovvero una macchina preposta all’esecuzione del flusso del processo
predeterminato. A corredo, anche una serie di facility pensate per
rendere più snello il processo, che dovrebbero permettere gli
aggiustamenti “in corso d’opera” del flusso di attività. Infine, una
serie di tool di monitoraggio e gestione dei flussi e strumenti di
analisi a posteriori. L’apporto di questa disciplina nell’orientare
le scelte è duplice. Da un lato, infatti, permette di dare visibilità
al management. Si fissano gli obiettivi e si predispongono degli
indicatori aziendali che, analizzati opportunamente, danno alla
dirigenza la possibilità di verificare in che direzione sta
procedendo l’attività d’impresa. L’altro aspetto è, invece, legato
alla definizione, condivisione e distribuzione di obiettivi e
priorità. È molto facile, in una organizzazione, che le cose siano
chiare a livello di top management ma, quando si cala nella realtà
aziendale l’obiettivo da raggiungere, se ne perde la visione
d’insieme. Il Bpm serve proprio a ricondurre a unità questo processo,
per evitare distorsioni. «Si tratta – tiene a precisare Massimiliano
Calogero, senior manager di Kpmg Business Advisory Services – di
un’area nella quale il peso della tecnologia è ridotto, pari a circa
il 20% del progetto. Il rimanente 80% è suddiviso equamente tra
metodologia e impatto organizzativo. Nella maggior parte dei casi, le
aziende fanno progetti innovativi, ma poi rimangono impantanate in
aspetti organizzativi, perché non adattano il proprio modo di
lavorare alla presenza dei nuovi strumenti. La business integration
dei progetti è uno degli aspetti fondamentali della riuscita di un
buon progetto di Bpm. Il change management applicato a progetti di Bi
è ancora molto sottovalutato, così come il process engineering che,
per contro, è entrato nella cultura dell’Erp. Proprio queste carenze
sembrano essere alla base del fallimento di molti progetti. La
tecnologia è stabile, le analisi vengono elaborate in pochissimo
tempo rispetto alla produzione dei dati ma, troppo spesso, restano
chiuse in un cassetto».
