La società di consulenza, prossima a cambiare il proprio nome in Braxton, propone una gamma di servizi per facilitare e armonizzare la collaborazione tra imprese, fornitori, partner e clienti. Nel “piano dei 100 giorni” rientrano l’analisi dei processi cross boarder e il training.
La realizzazione dell’azienda estesa richiede che l’intera catena del valore sia in grado di comunicare in tempo reale. Per supportare le società che intendono intraprendere un tale percorso, Deloitte Consulting (prossima a modificare il proprio nome in Braxton, in seguito alla separazione da Deloitte Touche Tohmatsu) propone una gamma di servizi indirizzata ad armonizzare la collaborazione con fornitori e clienti. "Negli ultimi anni – ha esordito Sabatino Beretta, partner di Deloitte Consulting Italia, responsabile della Competency Area Technology – le imprese hanno dato priorità all’ottimizzazione dei processi interni, attivando soluzioni Erp e lasciando spazio a soluzioni tecnologiche tampone soprattutto nell’area Edi, improntate alla necessità di dare risposte tattiche e immediate. Il tempo e le evoluzioni del mercato, tuttavia, hanno fatto capire quanto fosse importante creare una rete in continua espansione tra business partner e supplier, collegati tra loro. Ovviamente, quella della supply chain è solo una delle molteplici direzioni verso cui investire, altre aree sono quella del personale, del marketing e della contabilità".
Tra i contributi che Deloitte Consulting può fornire rientra anche l’analisi di processi di cross border, che vanno al di là di confini aziendali definiti. "Tali studi richiedono due tipi di intervento – ha proseguito Beretta -, vale a dire l’analisi e l’arbitrato con il partner, o meglio, l’auditing con benchmarking. A ciò si somma la definizione e la realizzazione del modello tecnologico. Sono compiti che potrebbero essere svolti anche da risorse interne all’azienda, che tuttavia verrebbero distratte dal business quotidiano, con un probabile impatto negativo sulle performance".
I vari tipi di approccio
Deloitte Consulting ha definito una metodologia per supportare il modello di azienda estesa. L’approccio può avvenire per aree di processo (supply chain, logistica, contabilità e così via.) oppure per partner su una o più business unit. In questo secondo caso, è necessario tenere conto sia del fatturato di questi ultimi sia dell’interscambio di informazioni con impresa di riferimento nell’ambito del rapporto esistente e dei costi collegati.
Il primo step è quello dell’analisi preliminare, basata su un lavoro di check-up che cresce in funzione dello scopo finale e dello stato del sistema informativo presente. Successivamente, si passa al cosiddetto "piano dei 100 giorni", che consiste nel porsi obiettivi limitati, ma al tempo stesso più rapidi e frequenti.
"Un progetto può durare da alcuni mesi ad anni in funzione di una serie di richieste – ha proseguito il manager -. Molto spesso è meglio frammentare un programma in una serie di mini-progetti con scadenze che maturino un’evidenza almeno ogni tre mesi". A fronte di questa pianificazione, dopo una fase chiarificatrice sugli obiettivi (ammesso che siano chiari gli scopi dell’organizzazione e i vincoli storici che di solito richiedono da uno o due mesi di lavoro), Deloitte Consulting stila la descrizione di ciò che sarà definito e rilasciato ogni 100 giorni.
Sempre secondo Beretta, "la sequenza ottimale per la realizzazione dell’azienda estesa è la costruzione, partendo dall’Enterprise resource planning, di un mondo basato sull’extended Erp, per ottenere risultati nel breve. In questo modo si ottiene il massimo dei risultati, con il gestionale che diventa il fulcro e il detentore della consistenza dei dati del nuovo sistema, mentre gli altri sistemi diventano satelliti del processo centrale. Di fatto, tutto ciò viene ogni volta verificato con le priorità di business dell’azienda e questa sequenza, come già avvenuto in passato con l’Edi, può essere totalmente capovolta e sconvolta".
I team di lavoro
La composizione delle squadre di lavoro organizzate per ogni progetto può variare in funzione del tipo di attività richiesta, della dimensione del business dell’azienda e anche dall’impatto che la tecnologia può produrre sui processi coinvolti. Si passa da team formati da un minimo di due consulenti a gruppi più consistenti, prendendo in considerazione i tempi e il budget allocato.
"Un caso concreto che può essere portato ad esempio – ha specificato Beretta – è quello di un’azienda nostra cliente che fattura in Italia circa 1 milione di euro e che ha già provveduto a implementare un sistema Erp. La volontà è quella di aprirsi al Crm e al Plm. Per la prima area ci vorranno dai tre ai sei consulenti, per la seconda dovremmo assestarci su quattro persone. Il tutto in relazione agli addetti interni che, non a tempo pieno, raggiungono dalle 10 alle 15 unità in totale. I team sono composti sia da consulenti di management sia da tecnici".
Tra i servizi offerti da Deloitte Consulting rientra anche il training. "È capitato, in passato, – ha messo in evidenza Beretta – che ci siamo fatti carico di seguire la formazione di ogni singolo utente, ma questo avviene solo quando le organizzazioni sono molto grandi e i concetti espressi sono innovativi. Di solito, però, l’approccio da noi usato è quello di "formare i formatori" che normalmente sono dipendenti dell’azienda. Cosi facendo, si riducono i costi e si allarga la competenza che, nel medio lungo periodo, resta del cliente".
Gli elementi di difficoltà nell’ambito di un lavoro di questo tipo possono derivare dalla tecnologia, dalla gestione dei processi o dalla cultura delle aziende. In particolare, le problematiche salienti sono legate all’integrazione di ambienti tecnologici con struttura architetturale chiusa e al cambiamento del modo di pensare. "Il concetto di azienda estesa, tuttavia – ha continuato Beretta – non è utopistico, anzi, è una realtà che se veramente avviata userà in modo consistente i Web service. Prevedo che presto diventerà un dato di fatto sia dal fronte dell’interconnessione dei sistemi che da quello dell’interconnessione dei processi. Di conseguenza, ogni piano di business di un’azienda dovrebbe prevedere la sua estensione". Anche perchè, in base alla propria esperienza, Deloitte Consulting ha potuto verificare che, nonostante la particolare situazione del settore dell’ultimo anno, l’unico cambiamento emerso riguarda la richiesta di poter contare sull’Enterprise value map, cioè la rappresentazione grafica della mappa del valore tangibile e intangibile dell’impresa.
