Il contributo che presentiamo è frutto di una collaborazione tra Lineaedp e l’Osservatorio Ict Strategy & Governance della School of Management del Politecnico di Milano. www.osservatori.net
Come per tutti i fenomeni organizzativi di imprese complesse, è evidente che qualsiasi tentativo di schematizzare la relazione tra la direzione Ict e la direzione acquisti (ma questo vale anche per altre direzioni) rischia di ipersemplificare la realtà. La relazione può dipendere, infatti, da molteplici fattori che caratterizzano il singolo contesto aziendale: il ruolo dell’Ict, la dimensione dell’impresa, il gruppo di appartenenza, la cultura organizzativa, lo stile manageriale, le caratteristiche del Cio, del Cpo (Chief procurement officer) e via dicendo.
Le ricerche dell’Osservatorio Ict Strategy & Governance della School of Management del Politecnico di Milano (i cui risultati sono stati raccolti nel libro “Governance Ict per innovare il business” edito da Il Sole 24 Ore), pur tenendo conto dei fattori che condizionano il rapporto, hanno evidenziato (attraverso una survey a Cio e Cpo) alcune comunanze trasversali e, a partire da esse, hanno fornito indicazioni utili per l’impostazione di una governance efficace della relazione.
È interessante partire dalla valutazione reciproca dell’efficacia della relazione: più della metà dei manager coinvolti, di entrambe le direzioni, valutano la relazione come “buona ma migliorabile”.
Le principali criticità evidenziate fanno riferimento a: contrasti nella valutazione e selezione dei fornitori (soprattutto per i Cpo), riguardo ai criteri da utilizzare nella valutazione dei fornitori (saving, total cost of ownership, oppure parametri orientati alla “qualità” del fornitore e della fornitura) e a contrasti nella definizione delle specifiche e delle caratteristiche di fornitura (molto sentito dai Cio) che riguarda, invece, la messa a punto delle specifiche della fornitura, che nella prospettiva dei buyer dovrebbero essere “meno” vincolate per consentire libertà nelle negoziazioni.
Emerge subito la differente percezione delle due direzioni sugli effetti negativi di questi problemi: i Cio enfatizzano l’allungamento dei tempi della fornitura e la perdita di opportunità di innovazione, mentre i Cpo sottolineano gli effetti negativi sui possibili saving. Asimmetria giustificata, considerando gli obiettivi “tipici” delle due direzioni e i parametri su cui sono valutate.
Abbastanza allineate sembrano essere, invece, le valutazioni sulle possibili cause delle criticità: differenza di cultura e disallineamento di obiettivi. Indubbiamente, anche la scarsa chiarezza di ruoli e responsabilità e una mancanza di competenze “reciproche” complicano la relazione.
Per superare tali criticità vi sono diverse leve a disposizione che, opportunamente combinate, possono migliorare la relazione.
Molti Cio e Cpo hanno sottolineato l’importanza di un maggiore allineamento degli obiettivi tra le due direzioni, eventualmente formalizzato in Mbo (Management by objective) comuni.
È importante notare, però, come non sempre questa sia la soluzione migliore: l’azienda può essere mantenuta “in equilibrio” da spinte rivolte in direzioni diverse (i sotto-obiettivi funzionali) purché queste siano tra loro ben bilanciate, grazie anche alla presenza di un top management autorevole che garantisca gli equilibri.
Una buona parte delle soluzioni evidenziate dai Cio e dai Cpo coinvolti nella survey rientrano nella macro-leva “persone, competenze e cultura”: il teamworking tra le persone delle due direzioni (visto come strumento per condividere le attività critiche del processo di acquisto e per creare interscambio tra competenze), i percorsi di carriera trasversali, la job rotation, la formazione, la condivisione di valori e codici di comportamento e i momenti di socializzazione e relazione interpersonale. Relativamente agli aspetti più di natura culturale, un importante passo in avanti nell’impostazione efficace della relazione è quello di abbandonare i pregiudizi reciproci e imparare a vedersi con gli occhi degli altri.
Tra le azioni riconducibili alla macro-leva “organizzazione e ruoli” vi sono: una maggiore chiarezza nella definizione dei ruoli delle due direzioni; meccanismi formali di integrazione orizzontale tra le due direzioni; una maggiore presenza del vertice, chiamato ad agire come “mediatore”.
A livello di “processi e regole”, un punto chiave, messo in evidenza da molti Cpo, è l’importanza di un reale early involvement della direzione acquisti nel processo di acquisto, in quanto molto spesso viene coinvolta solo nelle fasi a valle del processo di approvvigionamento, quando la maggior parte degli aspetti dell’acquisto sono stati definiti, con l’unico obiettivo di “formalizzare/contrattualizzare” la fornitura. Alcuni Cpo hanno addirittura evidenziato la necessità di andare oltre l’early involvement, con il duplice obiettivo di una condivisione ampia del piano strategico e del budget dell’Ict e di una maggiore condivisione dell’analisi della spesa.
Vi sono, perciò, due opposte modalità di approccio alla governance della relazione Ict-acquisti (due estremi all’interno dei quali esistono molteplici possibili approcci):
• approccio top-down, che utilizza leve quali la definizione chiara degli obiettivi, dei ruoli e delle responsabilità, con una eventuale presenza del vertice per “mediare” le conflittualità;
• approccio bottom-up, che ricorre maggiormente alle persone, alle loro competenze e sensibilità culturale, ma anche alla messa a punto di strumenti di supporto.
