Il contributo che prsentiamo è frutto di una collaborazione tra Lineaedp e gli Osservatori Cio: Ict Strategy & Governance e Ict Strategic Sourcing della School of Management del Politecnico di Milano. www.osservatori.net
Cultura, tradizioni, linguaggi diversi rendono il dialogo tra Line of business (Lob) e direzione Ict difficile, generando criticità e incomprensioni che sono spesso alla base di decisioni sbagliate e di perdita di opportunità d’innovazione.
Spesso si finisce con il banalizzare il problema, riducendolo alla necessità di costituzione di un punto di contatto unico, spesso ricondotto al demand manager, in grado di fare da ponte tra i due mondi. In realtà, come accade per tutte le relazione complesse, l’interfaccia tra direzione Ict e Lob per funzionare deve essere articolata e difficilmente può essere confinata nella progettazione di uno specifico ruolo di integrazione.
Le ricerche dell’Osservatorio Cio: Ict Strategy & Governance della School of Management del Politecnico di Milano hanno evidenziato la presenza di sette fasi di interazione, ognuna delle quali può coinvolgere più ruoli ed essere fonte di criticità. Di qui la metafora della “cerniera”: non un singolo punto di snodo bensì un insieme complesso di processi e ruoli, che collega silos organizzativi separati, come Lob e direzione Ict.
La prima fase nella quale possono insorgere criticità nella relazione è la formulazione della strategia; la differenza nelle logiche di realizzazione dei piani di sviluppo, i differenti orizzonti per la pianificazione e un tardivo coinvolgimento della direzione Ict nella formulazione della strategia, porta l’Ict a essere considerata fonte di costi e vincoli, più che di opportunità di sviluppo.
Il secondo momento di possibile criticità è rappresentato dall’analisi dei requisiti del cliente; le Lob riscontrano difficoltà, per differenze di cultura e di esigenze rispetto all’Ict, a esplicitare correttamente i propri bisogni. Dall’altra parte, l’Ict può non essere sufficientemente matura e competente dei processi di business per trasformare le esigenze in requisiti tecnologici.
Terzo momento di interazione è quello della formulazione del budget, ove si manifestano spesso incomprensioni che si traducono in contrasti, poca chiarezza e trasparenza nella definizione delle priorità e una intrinseca difficoltà delle Line a far comprendere e giustificare gli investimenti infrastrutturali.
La fase della gestione dei progetti è il quarto importante momento di interazione. I problemi maggiori sono relativi alle difficoltà delle Line di congelare e “firmare” le specifiche e la tentazione delle Lob informaticamente più evolute di appropriarsi di pezzi di Ict, costituendo nuclei interni di competenze.
Il quinto momento di interazione è quello del change management. Le attività della direzione Ict devono essere integrate con azioni di supporto al cambiamento: formazione e addestramento, ma anche comunicazione interna, revisione dei ruoli e ridisegno dei processi.
Sesta fase è quella della gestione delle attività correnti, spesso fonte di una serie di criticità che rendono disallineati i comportamenti e, quindi inefficace la governance, e che possono portare alla crescita di costi di assistenza e la diminuzione della soddisfazione del cliente.
Settimo e ultimo momento di interazione è l’analisi e la misura delle performance: l’assenza di misure condivise delle performance e la scarsa chiarezza nei criteri di valutazione dei risultati, porta a incomprensioni e comportamenti disallineati.
Allineare Ict e business vuol dire mantenere coerenza tra due sistemi con esigenze fisiologicamente diverse. Le Lob hanno bisogno di poter evolvere velocemente in funzione delle esigenze del mercato e della concorrenza, apportando all’organizzazione e ai processi cambiamenti con tempi e costi ridotti. L’Ict, d’altra parte, necessita di pianificare lo sviluppo di infrastrutture e competenze per recepire le opportunità dell’evoluzione tecnologica.
Tra le leve per superare tale disallineamento sono emerse come efficaci: lo sviluppo di piani di training e formazione trasversali, che portino le persone dell’Ict e quelle delle Lob a condividere linguaggi e competenze, e la promozione di sentieri di carriera trasversali che prevedano passaggi tra Lob e direzione Ict.
Molte imprese ritengono importante definire un sistema di planning & control dei progetti, che preveda una definizione formale degli impegni e delle responsabilità, a scapito però della possibilità di valutare e migliorare le prestazioni. Per superare tale vincolo, viene posta enfasi sulla definizione di Service level agreement (Sla) interni e sull’organizzazione di momenti di definizione e condivisione delle priorità assieme alle Lob.
Inoltre l’introduzione di standard su processi e servizi (quali ad esempio Itil, Cobit, Valit) può aiutare a dare chiarezza sulla natura dei servizi erogati e rendere controllabili i processi.
Particolare enfasi è posta anche sul ridisegno della struttura organizzativa, per creare strutture dedicate alle diverse unità del cliente, e sulla creazione di ruoli di demand manager, per avere un unico punto di riferimento per il cliente. In molti casi, tuttavia, specie se non accompagnata da altre leve, la definizione di tali ruoli non ha dato i frutti desiderati.
Nessuna leva, comunque, può essere da sola “la soluzione” corretta: l’organizzazione deve mettere in campo contemporaneamente una molteplicità di leve di diversa natura, con priorità ed enfasi che variano a seconda della situazione contingente, rendendo coerenti i due sistemi pur lasciando loro autonomia e flessibilità.
