In cinquant’anni di attività Honda ha costruito un modello di business che identifica nella ricerca e nello sviluppo gli asset portanti della propria strategia. Delle tre realtà produttive nel Vecchio Continente (nel mondo solo oltre 50) la più grande …
In cinquant’anni di attività Honda ha costruito un modello di business che identifica nella ricerca e nello sviluppo gli asset portanti della propria strategia. Delle tre realtà produttive nel Vecchio Continente (nel mondo solo oltre 50) la più grande si trova ad Atessa (Chieti), dove si producono, ad esempio, la Hornet 600 e il Cb1000 R, nonché gli scooter Sh a partire da 125cc, e risiede il Ced principale. A Roma, invece, è collocato un importante centro di Ricerca & Sviluppo dedicato ai prodotti (moto e scooter) destinati al mercato europeo, che si affianca all’Honda Research & Development Europe (Hre) tedesco. La complessità e i volumi di una produzione fortemente permeata dalle vision della casa madre hanno declinato i criteri di gestione della governance secondo alcune linee guida fondamentali, che orbitano attorno all’ambiente Erp come piattaforma di presidio dell’intera filiera. Ragionando in un’ottica di collaboration ampliata su scala internazionale, le varie filiali Honda condividono skill ed esperienze secondo una tabella programmata.
«Ogni tre mesi si svolge il management meeting It – racconta Nicola Marrone, responsabile It di Honda Italia Industriale, che coordina un team di otto persone -, dove parliamo dei budget, delle strategie e di ciò che è stato fatto, cogliendo l’occasione per analizzare i problemi. Il concetto di team per l’azienda è fondamentale. In Italia, rispetto all’estero, poi, si vive una realtà maggiormente personalizzata: io, ad esempio, per estrazione vengo dal manufacturing, dalla programmazione e dalla consulenza e per questo tendo a vivere a stretto contatto con la produzione, andando più volte al giorno in fabbrica. Il che consente di conoscere meglio i processi».
L’impronta della direzione It permette di attuare le migliori logiche di sviluppo, integrando al gestionale un corollario di soluzioni applicative di supporto, tra cui, come dettaglia Marrone, «il budget di produzione e un programma sulle tempistiche così come sui costi di prodotto, ambito nel quale effettuiamo il calcolo in base ai materiali. Abbiamo sviluppato programmi di final control, che tracciano e registrano anche le anomalie dei pezzi, l’operatore addetto e i tempi di riparazione. Negli ultimi tempi ci siamo orientati verso le Soa, realizzando applicativi che scambiano dati con Mapics, il nostro Erp di riferimento, mentre la casa madre utilizza Sap, con cui ci interfacciamo. Se, in futuro, questa impostazione cambierà, ci basterà ricostruire la tabella di interscambio dati, capitalizzando il lavoro già svolto».
La scelta di utilizzare tecnologia innovativa come il Web 2.0 ha ricevuto il pieno appoggio da parte del management italiano, che ha una grande fiducia nei confronti dell’It, mentre all’interno del gruppo nella sua totalità la discussione è in corso. Anche l’open source è utilizzato, per il rifacimento del sito così come per altri progetti più complessi, ad esempio la realizzazione di una intranet.
«La strategia aziendale – continua – segue due direttive semplici ma molto efficaci: plan e result, ovvero quello che si è e non si è fatto». In questo modo è possibile identificare meglio le possibilità di intervento e i margini di miglioramento. Una filosofia che si è dimostrata vincente su più fronti. «Per razionalizzare la Web supply chain, ad esempio, sono andato in Asia in visita ai fornitori per controllare i processi di inoltro dell’ordine online e le modalità delle loro spedizioni. Grazie all’implementazione di un processo logistico basato su Internet, abbiamo chiesto a ogni singolo fornitore di spedire la merce tramite un nostro partner che fa da collettore centrale, ottimizzando l’invio dei container che oggi arrivano effettivamente pieni, riducendo le spese di trasporto e i tempi di consegna. Prima, invece, ognuno si organizzava in modo autonomo, il che moltiplicava l’uso di container, che arrivavano spesso semivuoti». Un altro fronte che impegna l’It è quello della sicurezza, sia per rispondere alle normative vigenti sia per sottostare alle policy della corporate. Oltre a un discorso di ridondanza, realizzato attraverso la clonazione del centro stella, Honda Italia sfrutta le tecnologie di nuova generazione, abbandonando l’automazione degli alert a cui fa seguito l’intervento manuale del responsabile di riferimento, per sposare modalità di remediation informatizzate. «Per gestire meglio gli utenti interni ed esterni che si collegano ai sistemi aziendali, abbiamo creato delle VLan dedicate – precisa Marrone -. In questo modo riusciamo a segmentare l’utenza predisponendo, in maniera precisa e monitorata, profilazione e accessi. Gli investimenti sulla sicurezza sono consistenti, pari a circa 200.000 euro nell’ultimo biennio. Personalmente ritengo che virus e attacchi siano prima di tutto una questione di minaccia interna. Dall’esterno siamo ben protetti da firewall d’ogni tipo mentre una semplice chiavetta Usb, potenzialmente, può risultare più dannosa».
