Non tutti i consigli di amministrazione sono uguali, ma, ancora troppo spesso, i Cio devono convivere con percezioni arretrate dell’It
Anche all’interno dell’azienda dalla mentalità più aperta, riuscire a mettere d’accordo tutte le personalità sedute attorno al tavolo nella sala del consiglio di amministrazione richiede di saper mediare con diplomazia. Il Ceo deve anche avere l’abilità di comprendere le funzioni organizzative di base, soprattutto per quanto riguarda la materia finanziaria, la gestione delle risorse umane e il marketing, accompagnata dalla conoscenza del settore specifico di attività. E se, la formazione di business tende a soddisfare pienamente tali aspetti, non sempre è così per l’It, linfa vitale di un qualsiasi processo. La larga maggioranza degli attuali dirigenti, infatti, ha poco potere sulla propria organizzazione It o, peggio, nessuna intenzione di prenderne il controllo.
Il problema con il comparto It è che quest’ultimo non appare particolarmente allettante. Molto spesso viene visto come una costosa necessità in mano a un manipolo di incompetenti senza alcuna conoscenza delle realtà del business. Ma guardare all’It come un centro di costo piuttosto che un potenziale è una visione superata e limitata. All’interno di un’azienda la tecnologia ha ormai raggiunto ogni angolo. Inoltre, comprendere meglio l’It non richiede più particolari capacità tecniche. La sua trasformazione in un servizio di business distribuito, gestito da responsabili non provenienti dal mondo della tecnologia ha già preso il via.
Il duro lavoro del Cio
Grazie al fatto che le tecnologie progettuali proseguono nel processo di razionalizzazione e diventano più a portata di utente, esiste una soluzione rapida per accompagnare l’It direttamente al centro delle strategie aziendali. Ed è messa in pratica dal Cio, che svolge un lavoro duro all’interno delle moderne organizzazioni. In possesso di una qualifica dirigenziale che si riconosce con una certa riluttanza, per motivare l’esistenza di operazioni cruciali per il business, il vertice It si ritrova spesso tristemente messo in disparte rispetto al consiglio ed escluso dalla catena di comando. Senza coinvolgimenti nelle discussioni strategiche, il ruolo del Cio resta quello di collocare le risorse destinate all’It nella speranza che in qualche modo possano trasformarsi in un miglioramento dei servizi resi alla produzione, nello stesso tempo in cui è chiamato a difendersi dalle riduzioni nelle disponibilità di bilancio previste per gli anni successivi. Pensare che il responsabile dei sistemi non possa offrire il proprio contributo nell’impiego delle tecnologie finalizzato alla risoluzione delle questioni di business è un errore. Non gli si può chiedere di mettere a punto un’organizzazione It agile ed efficiente senza fargli conoscere gli obiettivi verso cui si sta operando.
Sfruttare il potenziale del Cio può anche portare l’azienda sulla veloce strada di un’innovazione reale. L’ottimizzazione dei processi tecnologici riduce il costo delle operazioni quotidiane, rende disponibili somme da investire in sistemi e servizi con tecnologie nuove e innovative. Ma, soprattutto, attraverso la riorganizzazione della catena del valore finalizzata a divulgare l’innovazione e coinvolgendo il Cio nella messa in pratica degli obiettivi strategici, il ruolo dell’It si trasforma da fornitore interno di servizi a sviluppatore di soluzioni agili e preventive capaci di avviare il processo di innovazione.
Restare in sintonia con la componente It dovrebbe essere una priorità nell’agenda del consiglio direttivo se si intende trarre reali benefici dalla successione di investimenti in tecnologia. Più vicina sarà l’organizzazione It a un modello di best practice, maggiore sarà la qualità del servizio, il controllo e la visibilità ottenuta non solo dai responsabili dei dipartimenti funzionali, ma anche dai vertici chiamati a prendere le decisioni. Analizzare le prestazioni dell’It diventa sinonimo di comprensione dei fattori che stanno dietro ai livelli di efficienza, produttività e indirizzamento del business. Il Cio trova sempre un modo per fornire in tempo reale i dati sulla produttività.
L’interesse di tutti
I membri del consiglio direttivo devono smetterla di nascondersi dietro a una mancanza di conoscenze dell’Information technology. È arrivata l’ora di finirla con la delega delle responsabilità sull’It alla divisione finanziaria. La conoscenza dell’It da parte del Chief financial officer non può essere come per magia migliore di quella che può avere il Ceo e c’è poco che il Cfo può essere in grado di fare per contribuire a migliorare le prestazioni dell’azienda, oltre a riduzioni del budget It.
Arrivare a comprendere i benefici che l’It è in grado di apportare al business deve partire da un riesame delle gerarchie delle funzioni direttive e dal coinvolgimento dei suoi responsabili ai livelli più alti. Gli investimenti devono partire, non su basi puramente finanziarie, ma dal valore che l’It è in grado di portare al business.
È possibile raggiungere importanti ritorni dagli investimenti in tecnologia. Un’organizzazione It mediocre non può essere ottimizzata in un giorno, ma la decisione di cominciare a intraprendere questa strada è nelle mani del Chief executive officer. È ora di compiere il passo.
