In un mercato che cambia l’azienda deve puntare sul change management

Il vantaggio competitivo delle imprese sta nella capacità delle persone che ci lavorano. È però necessario ripensare all’intera organizzazione e ridare all’It la guida dei processi d’innovazione. Questo il parere di Giuseppe Carrella, ex It manager e oggi amministratore delegato di Tsf.

Sul ruolo dell’It manager nelle imprese è da tempo aperto un grande dibattito: c’è chi vede per questa figura un lento declino e c’è chi invoca un cambiamento affinché gli uomini dell’Edp riacquistino il ruolo di attori dell’innovazione. Entrambi gli schieramenti concordano sul fatto che l’It nelle imprese stia perdendo smalto ed è venuto il momento di affrontare e gestire questo cambiamento. Senza più subirlo. Ma servono mezzi nuovi e convinzioni forti, come quella espressa da Giuseppe Carrella, amministratore delegato di Tsf, con una lunga esperienza da It manager: "Se vogliamo riaccendere i motori dell’innovazione dobbiamo scommettere sul change management".

Prima di tutto chi è Tsf?


"È una joint venture tra il gruppo Telecom, che ha il 61%, e Ferrovie dello Stato con il 39%. Vale 220 milioni di euro di fatturato e impiega 1.200 persone. La sua missione è la gestione in outsourcing dei sistemi informativi del gruppo Fs".

Da amministratore delegato con tanta esperienza nei Ced, come vede il ruolo dell’It manager oggi?


"Male. Questo ruolo è in crisi".

Vale a dire?


"Gli It manager non hanno più la forza per influenzare le decisioni delle imprese".

Perché?


"Perché oggi la tecnologia non è più sentita come una leva importante del business, in quanto prevale l’innovazione di una specifica funzione aziendale come il marketing per merito proprio, ma anche e soprattutto per demerito della funzione It, che oggi accetta di essere banalizzata".

Come si è arrivati, secondo lei, a questa situazione?


"Dopo una lunga stagione nella quale l’It era bene o male considerata come un mezzo per acquisire un vantaggio competitivo si è poi entrati in un tunnel in cui l’Edp manager era importante solo perché riusciva a ridurre i costi. Un risultato certamente importante, tuttavia è lì che è iniziato il tramonto. L’It manager in quel momento ha iniziato a non essere più un driver. Dallo sviluppo è passato alla gestione".

Ma la tecnologia non ha perso importanza?


"No, al contrario. È la sua immagine e la sua percezione presso il top management che è entrata in crisi. Se prevale l’equazione It uguale a pc, allora vuol dire che si accetta di banalizzare tutta la tecnologia, tutto diventa una commodity e per gestire delle commodity non servono dei top manager".

C’è stata, però, anche una fase nel passato in cui l’Edp manager riuniva le responsabilità dell’It e dell’organizzazione, non era solo tecnologia.


"Ed è stato un fallimento, anche quello. L’It deve gestire l’It, considerando l’It come una scienza, e deve influire pesantemente sull’organizzazione, ma non la deve dirigere. Per quello c’è bisogno di altre competenze".


L’organizzazione è poi sfuggita di mano all’It ma è finita sotto la responsabilità di consulenti esterni.


"È vero ed è stato ancora peggio. La cura al problema si è rivelata peggiore del problema stesso".

Per quale motivo?


"Perché con l’invasione dei consulenti esterni la conoscenza dei processi è stata delegata a una cultura che veniva dall’esterno, che il più delle volte era plasmata su modelli culturalmente distanti dalle nostre imprese".

Qual è, dunque, la via d’uscita?


"Dobbiamo capire che il vantaggio competitivo delle aziende è tutto nella testa delle persone che ci lavorano. Dirò di più, si parla tanto di mettere il cliente al centro delle aziende, ma nessuno sarà capace di farlo se prima il top management non riesce a mettere il personale al centro dell’azienda".

E siamo arrivati al change management?


"Sì e sono convinto che in una fase di grande cambiamento come quella attuale si debba usare una terapia d’urto per riportare le aziende a pensare allo sviluppo".

Proviamo a spiegare che cos’è il change management.


"È un grande movimento che deve interessare tutta l’azienda e che vuole rigenerare tutti i processi mettendo le persone al centro di tutte le attività dell’impresa".

Concretamente cosa state facendo in questo momento?


"Le dico prima i tre obiettivi che ci siamo fissati: il primo è dare fiducia alle persone, il secondo è creare una squadra, il terzo è valorizzare il talento di ciascuno".

In che modo?


"Qui viene il bello. Abbiamo creato un clima di grande partecipazione con una serie di iniziative. Ad esempio abbiamo organizzato degli incontri periodici con delle personalità di svariati settori che parlavano della loro esperienza di lavoro, delle loro decisioni e del loro modo di gestire le relazioni. C’è stato l’allenatore della nazionale di pallavolo, uno psicologo, un grande cuoco. Abbiamo inaugurato gli "Incontri della biblioteca"".

L’obiettivo?


"Lavorare sulla fiducia. Abbiamo cercato il confronto".

E l’avete trovato?


"Il processo è tutt’ora attivo. C’è una serie di iniziative che stiamo portando avanti e che sta dando risultati".

Ad esempio?


"Abbiamo lanciato un progetto denominato "Fuori i secondi". Nelle aziende c’è una grande quantità di talento sprecato per le più svariate ragioni, c’è tanta intelligenza che aspetta solo di essere portata allo scoperto. Noi abbiamo voluto spingere tutto il nostro personale a scoprire i valori che ci sono nelle persone che ci stanno accanto e che magari da soli non emergono, stanno nascosti".

Come hanno reagito le persone?


"Benissimo, hanno capito il messaggio che sta alla base del change management: se vuoi che venga riconosciuto il tuo talento devi imparare a riconoscere quello degli altri. E questo è un bene essenziale in tutte le aziende".

Perché?


"Perché le aziende possono anche decidere di focalizzarsi sulla conoscenza e possono investire pesantemente in formazione. Però dobbiamo essere assolutamente convinti che la conoscenza è poi delle persone, sono loro che la usano all’interno o all’esterno dell’azienda. Spetta all’azienda far fruttare il potenziale di conoscenza che è in ogni persona. Non è affatto banale".

Risultati concreti?


"Un altro esempio, quello che considero il più significativo: siamo riusciti a riconquistare le nostre persone a quello che chiamiamo la logica dell’artigiano. Infatti l’artigiano tutte le sere, dopo aver finito di produrre, dedica una parte importante del suo tempo ai propri strumenti di produzione, li pulisce, li sistema, li prepara a un’altra giornata di lavoro. Dedica una parte importante del proprio tempo a progettare una nuova giornata di lavoro. Per il nostro personale lo strumento di lavoro principale si chiama conoscenza. Ed è alla conoscenza che ogni giorno il nostro personale sente di dedicare una parte importante del proprio tempo per prepararsi a fare meglio il giorno dopo. È un investimento per l’azienda e per se stesso. Tornando agli It manager, il change management è una straordinaria occasione per questa figura per recuperare il suo ruolo di guida all’innovazione e dunque alla conoscenza nelle aziende".

In che modo?


"La conoscenza è come il latte fresco, ha una data di scadenza molto ravvicinata, per questo in azienda servono figure in grado di guidare i processi di acquisizione e di distribuzione della conoscenza in modo rapido ed efficace. L’It è una di queste figure. Deve, però, rompere l’equazione di It uguale a pc, deve ridare all’It il ruolo di scienza che le spetta e deve trasmettere il valore del proprio lavoro".


Con il change management le cose cambiano?


"Certo. Si riesce a far riprendere alle persone il gusto dell’iniziativa, si riesce ad avere un coinvolgimento del top management anche sui temi dell’innovazione. Si ha più forza per affrontare quello che rimane il rischio di fondo per ogni imprenditore o manager in qualunque impresa si trovi".

Vale a dire?


"Che con l’innovazione ci si gioca la carriera. Il change management permette di rimettere in moto i processi di innovazione, ma ci vuole comunque coraggio".

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