Gli Ict executive devono sviluppare un atteggiamento proattivo e trasformarsi in abili strateghi del time to market informatico per non rischiare di essere messi in secondo piano
Offshoring, SaaS, cloud computing, It consumerization: si moltiplicano i termini che vedono l’Ict declinarsi come servizio, acquistabile come una commodity. L’impatto su tutte le linee organizzative e operative si sente e il rischio che il ruolo del Cio venga scalzato esiste. Per provare ad anticipare i trend futuri, il Politecnico di Milano ha messo a confronto le esperienze di alcuni esponenti dell’It di grandi realtà multinazionali.
In Gruppo Generali, ad esempio, dal 2003 la figura del Cio non esiste più. «Abbiamo una divisione Ict di 2.000 persone, tutte di alto profilo – ha raccontato Lodovico Floriani, vicedirettore generale del Gruppo e responsabile del coordinamento delle attività It -. La decisione di non avere un referente diretto è stata presa quando abbiamo ritenuto che il Cio non fosse più in grado di dare un contributo strategico al business. Ci trovavamo a dover spiegare al nostro It cosa volevamo e le risposte erano di tipo esclusivamente reattivo. In questo modo, però, si perde il controllo degli utenti. È difficile spiegare a un Cio che l’Ict deve vedere negli utenti dei veri e propri clienti, da servire in modo propositivo. La chiave strategica è giocare d’anticipo. Oggi non è più sufficiente essere persone tecnologicamente valide».
Per Gruppo Generali, dunque, il Cio deve rappresentare un manager multifunzionale e multiculturale, capace di sviluppare competenze ragionate su una scala multinazionale, abbracciando al contempo ambiti che esulano dalla tecnologia e includono competenze sulle diverse linee del business. Il Cio, insomma, deve diventare un business partner con un suo time to market.
Una strada seguita da Gruppo Monte dei Paschi di Siena. «Avvicinare l’It al business è un processo lungo ma strategico che porta risultati molto positivi
– ha spiegato Gianluca Pancaccini, direttore generale Consorzio Operativo Monte dei Paschi di Siena -. Sono stato assunto un anno fa e rispetto alle dinamiche di mercato c’è stata solo un’accelerazione del business plan finalizzato a massimizzare l’efficienza informatica. Il Cio diventa un solution service manager, figura bifronte che conosce tecnologie, processi e, soprattutto, le problematiche del business».
Gli Ict executive devono, dunque, imparare a uscire dai confini aziendali per guardare cosa sta avvenendo sul mercato, intercettandone esigenze e specificità. L’It in banca, ad esempio, «deve servire il cliente, contribuendo a ridurre i costi e aumentare l’efficienza – ha commentato Serena Vaturi, Chief information & operations officer, Barclays Grcb Italy – e questo impone all’It una conoscenza interna ed esterna. Alla nostra espansione, ad esempio, ha fatto seguito un cambiamento del management, tutto americano, che ha portato una cultura secondo cui It e business convergono, entrambi focalizzati sul fronte customer. “Run the business” e “change the business” rappresentano gli asset portanti, vale a dire concentrarsi sui meccanismi di fidelizzazione e retention dei clienti e sulla massima proposizione in termini di servizio».
Se nel banking è più facile valutare l’impatto dell’It sugli obiettivi di business, in altre realtà, come nel manufacturing, i contorni sono più incerti. Eppure non c’è alternativa: chi guida l’It deve imparare ad anticipare il Cda, costruendosi un percorso professionale che non deve essere sempre calato dall’alto.
«Sicuramente la figura del Cio continuerà ad avere un senso se saprà modificare il suo contributo all’azienda – ha sottolineato Gianni Leone, Cio di Gucci Group -. In ogni caso, è necessario intraprendere una strada personale e proattiva, tenendo conto di nuove competenze come, ad esempio, l’e-commerce, ottima palestra per costruirsi un’esperienza di business e di marketing». Un altro consiglio interessante è, infatti, quello di marcare stretto il marketing, driver delle strategie aziendali, ma anche business unit che inizia a saggiare l’innovazione sperimentando ad esempio l’Enterprse 2.0 in modo diretto, indipendente dalla divisione Ict, considerata un rallentamento se non a volte un freno allo sviluppo.
Oltre ad aggredire il back office aziendale, ancora pieno di incongruenze, i Cio devono capire dove soffia il vento aziendale. «È vero che in passato il Cio si è focalizzato eccessivamente sull’It più che sul business – conclude Giorgio Mosca, Svp Group Purchasing and Ict, Finmeccanica Group Services – ma anche il business ha le sue responsabilità. Tutta l’azienda deve portare in casa competenze che possano aiutare l’It. Servizi che evolvono in senso quantitativo e qualitativo nonché contenuti tecnologici che cambiano continuamente impongono l’adozione di misure di standardizzazione, come Itil e Cobit, ma si tratta di un percorso che l’azienda nel suo complesso deve compiere. Mi auguro che, rispetto al passato, i vertici aziendali in futuro capiscano meglio la strategicità dell’It, aiutandolo a maturare in senso propositivo. Il Cio intelligente, poi, non è mai solo: la squadra di supporto, se ben coordinata, può fare la differenza». Come un abile direttore d’orchestra, il Cio può presidiare tecnologie, processi, progetti e business attraverso risorse verticalizzate sui diversi comparti della governance informatica, fungendo da regista e, quando possibile, da promoter dell’innovazione, azzardando qualche passo più intraprendente, che sappia andar oltre il tradizionale risk management. Il business, oggi più che mai, sembra ben disposto ad ascoltare i buoni suggerimenti. Un invito all’It di farsi avanti.
