Gabriella Cattaneo, director, expertise center Competitiveness & Innovation Policies & Strategies, Idc Emea Guido Pagnini, It Research director, Idc Italia Diverse analisi sui distretti industriali italiani hanno evidenziato la diversa performance dell …
Gabriella Cattaneo, director, expertise center Competitiveness &
Innovation Policies & Strategies, Idc Emea
Guido Pagnini, It Research director, Idc Italia
Diverse analisi sui distretti industriali italiani hanno evidenziato la diversa performance delle imprese che hanno colto la sfida della globalizzazione e quelle che stanno, invece, perdendo terreno. In particolare le imprese vincenti hanno saputo negli ultimi anni inserirsi nelle supply chain mondiali ridisegnate dalla globalizzazione, attraverso una coerente strategia basata sull’innovazione a tutti i livelli, dove l’investimento in It è indispensabile.
Ma la semplice capacità di introdurre innovazioni di prodotto non è più sufficiente.
Quando la turbolenza del mercato sale di livello, la capacità innovativa dell’impresa deve fare un salto di qualità: diventare una “learning firm”, cioè un’impresa capace di adattarsi rapidamente al cambiamento delle condizioni del mercato nello stesso tempo in cui innova prodotti e servizi. Per porre l’innovazione alla base di tutte le attività aziendali è convinzione diffusa che sia necessario designare un “campione dell’innovazione” nel top management.
Ma un Chief innovation officer è sempre veramente indispensabile, e le aziende italiane sono pronte a creare questa figura?
Esistono due modelli e correnti di pensiero: uno che prevede la figura di un Chief innovation officer, in genere un Executive vice president (Evp) con la responsabilità di sviluppare e coordinare l’attività innovativa dell’azienda; l’altra che ritiene sia più efficace delegare la responsabilità alle diverse linee di business interne. Un modello non deve necessariamente predominare sull’altro in quanto l’approccio più vantaggioso dipende da fattori quali la tipologia settoriale e produttiva e dalla cultura aziendale. Ad esempio, in aziende ad alta tecnologia, dove predomina l’innovazione di prodotto, si è deciso di delegare a un Evp il ruolo di Chief innovation officer.
Non sempre questo è il caso: nelle aziende con più diversificazione produttiva e con una tipologia di produzione più tradizionale diventa più importante sviluppare una maggiore flessibilità organizzativa al fine di adattarsi alle mutevoli condizioni di mercato e di competizione internazionale rinnovando processi produttivi e distributivi. In questi casi il candidato naturale a diventare il Chief innovation officer può essere proprio il Chief information officer (Cio). Anche nelle aziende di servizi, il Cio può assumere un ruolo sempre più rilevante nel proporre e supportare una efficiente innovazione dei servizi e dei processi aziendali. Per poter svolgere questo ruolo deve però disporre di un sistema informativo flessibile ed efficiente, in grado di proporre soluzioni applicative e tecnologiche per creare il valore del business e guidare l’innovazione dando impulso alla crescita.
Le aziende italiane sono pronte a questi cambiamenti organizzativi e alla presenza di un Chief innovation officer? Le grandi imprese ad alta tecnologia sono pronte per avere un Chief innovation officer che sviluppi e coordini la capacità innovativa di tutta l’azienda, sia coordinando l’attività di innovazione dei prodotti che sviluppando strategie di innovazione organizzativa e sui processi aziendali.
Nelle altre grandi aziende, dove il Cio avrebbe potuto giocare un ruolo di primo piano nel proporre soluzioni innovative, non sempre si è dimostrato pronto perché troppo spesso arroccato sul mantenimento di un sistema informativo arcaico e inefficiente. Chi, invece, ha lavorato negli ultimi anni a una riorganizzazione flessibile e dinamica del proprio sistema informativo ha sicuramente sviluppato una capacità di relazione con il top management ed è riconosciuto sempre più come il Chief innovation officer dei processi organizzativi aziendali.
Le medie imprese italiane sono quelle che negli ultimi anni hanno mostrato capacità di crescita e di innovazione soprattutto produttiva e di processo (ma non solo). Qui il ruolo del Cio è stato spesse volte determinante nel supportare le strategie di internazionalizzazione e di presidio dei mercati nazionali ed esteri. In conclusione il Cio ha oggi l’opportunità di essere un punto di riferimento non solo per supportare l’innovazione aziendale ma anche per diventarne parte attiva.
