Marzo 2004, Si potrebbe chiamare Winwin situation e cercare una rima (non semplice) con l’ingaggio facilitato sul canale, che porti a una sorta di semplificazione di rapporto su tutta la catena del valore di rivendita. Anche con questo obiettivo, dallo …
Marzo 2004, Si potrebbe chiamare Winwin situation e cercare una rima (non semplice) con
l’ingaggio facilitato sul canale, che porti a una sorta di semplificazione di
rapporto su tutta la catena del valore di rivendita. Anche con questo obiettivo,
dallo scorso gennaio Ibm ha rivisto il modello di approccio ai propri partner.
Ha semplificato i contatti, ha diviso in cluster i Bp affidando la responsabilità
di questi alla Business partner organization che da due anni a questa parte
è guidata da Antonio Muttoni. Ed è lui a spiegare
che il nuovo approccio dovrebbe essere semplificato a monte. Sin dai contatti
con le persone Ibm. «Quote e Bp sono assegnati a persone della mia
organizzazione che hanno il compito di coordinare le attività, le opportunità
e la visibilità di business con i partner».
Ibm ha recepito di essere stata nel passato un po’ "complicata",
ma ha capito anche che alcuni Bp "giocavano" sulla possibilità
di chiedere trattamenti diversi ai diversi brand (hardware o software che fossero)
nell’arco di una stessa trattativa e per uno stesso cliente. Così
si generavano facilmente complicazioni, poca chiarezza e… malumori.
Ciò vale per i "classici" partner di Ibm e per le new entry.
Che a volume sono arrivate a Big Blue Italia soprattutto grazie all’operato
di Esprinet, mentre sul valore provengono dalla strategia intrapresa sui system
integrator. «Ibm per sua natura – spiega Muttoni – ha un
approccio di mercato integrato: ha la parte di componentistica, quella infrastrutturale
e di innovation service. Ma non sempre siamo in grado di replicare questo modello
sul cliente da soli, perché non abbiamo la relazione su di essi o non
siamo presenti su certe situazioni. Però abbiamo altri operatori che
portano avanti questo modello ed è con loro che vogliamo stringere la
collaborazione. L’obiettivo è sintetizzabile con il fatto che là
dove non ho la capacità di essere presente o per relazione o per competenze,
possa comunque nascere la possibilità di lavorare in sinergia».
Muttoni è cosciente che sia un modello di ingaggio non facile, «però
vincente dove siamo adulti abbastanza per capire come sia vitale collaborare
in determinate situazioni». I system integrator dovrebbero tendere
bene le orecchie. Lo consigliamo ai "grossi" internazionali, con cui
Ibm ha sempre collaborato, ma anche a quelli locali, i "regionali".
Muttoni parla di un 25/30 nomi di questi ultimi su cui «miriamo di
andare a lavorare coinvolgendo, tra l’altro, ComputerGross, che diventerà
un vero e proprio riferimento fornendo un supporto non solo tecnologico».
Tutto ciò collima con un nuovo modello di comprensione del cliente. «Abbiamo
modificato il nostro atteggiamento – sono ancora parole di Muttoni – rispetto
alle modalità di acquisto del mercato». È una sorta
di Crm del canale. Abbandonate le strategie che collimavano con il "push"
dei prodotti sul mercato, Ibm tenta la strada della vendita veramente a valore
e come sempre se ne fa carico in prima persona.
