«Per quanto riguarda la divisione It – ha esordito Paolo Costantini, responsabile sistemi informativi del Gruppo Lombardini – siamo organizzati per supportare la grande complessità che deriva sia da un prodotto strutturalmente complesso si …
«Per quanto riguarda la divisione It – ha esordito Paolo Costantini,
responsabile sistemi informativi del Gruppo Lombardini – siamo organizzati
per supportare la grande complessità che deriva sia da un prodotto strutturalmente
complesso sia da una delocalizzazione produttiva e commerciale».
L’infrastruttura, centralizzata nella sede principale di Reggio Emilia,
prevede sistemi midrange, piattaforme Microsoft e collegamenti Vpn alle sedi
remote. Per gestire questa complessità, l’azienda ha scelto di
investire sulle risorse interne, strutturando l’It con skill applicativi,
di sviluppo e di system integration in grado di permettere il pieno controllo
dei processi e dei progetti. «Naturalmente – ha continuato Costantini
– risorse del budget sono, comunque, indirizzate al mondo della consulenza,
indispensabile, purché con obiettivi ben definiti, per la crescita e
l’innovazione. Vista l’organizzazione fortemente orientata alla
formazione interna, il ricorso alla consulenza è considerato, infatti,
un investimento a doppio ritorno: sul progetto e come momento di accrescimento
della nostra professionalità. In ogni implementazione, quindi, il consulente
è affiancato da personale interno che usa gli step di sviluppo per approfondire
la conoscenza sul tema».
Due sono i modelli di consulente di Gruppo Lombardini. «Una figura
– ha continuato Costantini – è rappresentata dal professionista
che eroga un servizio orientato all’assistenza e al microsviluppo in ambito
Erp, networking e system integration. Oltre a questo tipo di consulenza, una
certa quota del budget It è riservata all’investimento in progetti
specifici in cui la figura del consulente assume un ruolo di innovatore e di
facilitatore all’accrescimento di conoscenza aziendale. A volte, infatti,
si rischia di rimanere standardizzati sul business così come lo si conosce,
per cui nuove vision da parte dei consulenti possono essere proficue».
La scelta di un partner non è mai facile e il rischio di sbagliare collaborazione
c’è sempre. «L’unica azione preventiva – ha
continuato il manager – è ridurre il rischio tramite un processo
di analisi della decisione, in cui si danno dei requisiti attesi e si valuta
il grado di aderenza dei vendor. I fattori di scelta dipendono anche dal tipo
di rapporto che si ricerca, ma in generale noi apprezziamo la vicinanza, le
referenze in società con cui è possibile confrontarsi e l’esperienza
all’interno di aziende del nostro settore. Spesso accade, inoltre, che
il contatto con nuovi consulenti avvenga come conseguenza di un progetto che
si trascina in successive collaborazioni».
In base all’esperienza di Gruppo Lombardini, le maggiori criticità
nei rapporti con le società di consulenza sembrano riconducibili a difficoltà
di “linguaggio”. «Dal punto di vista It – ha sottolineato
Costantini – il nostro business può essere molto diverso da altri
settori. In quello bancario piuttosto che nelle Pa i bisogni, il linguaggio
e gli obiettivi sono, infatti, diversi dall’ambito manifatturiero. Quindi,
è essenziale almeno un’esperienza nel settore: quando questo non
è avvenuto, sono emerse delle difficoltà o una prestazione non
all’altezza delle aspettative. Ulteriori difficoltà sono venute
in luce quando i consulenti per progetti di taglio business si sono proposti
con un approccio troppo tecnologico, troppo orientato alla soluzione piuttosto
che agli obiettivi del progetto o quando il system integrator ha delineato soluzioni
perché deliziato dall’innovazione tecnologica: in azienda ci si
aspetta risultati concreti e non accademici».
Chiaramente nei rapporti continuativi esistono tutele contrattuali «ma
la miglior forma di garanzia è il rapporto di fiducia che cerchiamo di
instaurare con i consulenti, – ha continuato Costantini – anche perché,
riferendosi alle consulenze orientate all’assistenza, il rischio è
relativamente basso: se non siamo soddisfatti siamo liberi di rivolgerci altrove.
Il pericolo è maggiore quando si sviluppano nuovi progetti. In questi
casi il rischio è doppio: sbagliare la scelta di un nuova soluzione e
sbagliare società che eroga la consulenza. Per cautelarci, quando possibile,
subordiniamo l’acquisto allo sviluppo di un prototipo. In altri casi si
opta per un contratto chiuso in cui si definiscono gli obiettivi da raggiungere
indipendentemente dalle giornate impiegate. Questi approcci, comunque, non sono
sempre facili e bisogna affinarli in fase di definizione del contratto. Va detto,
inoltre, che, in ogni caso, quando emerge un nuovo progetto in cui il consulente
continuativo può erogare il servizio, è sempre bene testare la
sua competitività rispetto al mercato senza rischiare di adagiarsi sul
rapporto di fiducia consolidato».
