Per diventare un vero e proprio supporto decisionale, fornendo al management informazioni veloci e rilevanti sullo stato dell’azienda, il Chief financial officer deve attingere dalla tecnologia
Il responsabile finanziario è a una svolta. Non più solo garante di pratiche contabili, il Cfo deve svincolarsi dalle attività legate meramente ai “numeri” e dedicarsi alla consulenza strategica e a progetti di più ampio respiro. I tempi e gli strumenti It a supporto sono, infatti, maturi perché il management amministrativo possa effettuare analisi strutturate dei dati diventando sempre più strategico per il board che, a sua volta, può accedere in modo tempestivo alle informazioni. E questo a prescindere dalle dimensioni dell’azienda. Un maggiore coinvolgimento nelle attività decisionali rispetto alla semplice gestione del bilancio è però possibile solo grazie alla tecnologia che offre strumenti di reporting e analisi, modelli di simulazione e soluzioni di pianificazione e budgeting. In questo modo, il Chief financial officer può fornire valutazioni sulle performance, sulla crescita aziendale, sui rischi finanziari, tenendo conto dell’esatto contesto in cui si opera, dei cambiamenti del mercato e anticipando eventuali contrattempi. Dati, quindi, sempre più veloci e accessibili, a cui la Business intelligence dà valore.
«È l’It che permette ad aziende complesse come la nostra di fornire informazioni utili per le decisioni future e ne siamo consapevoli, visto che in tecnologia investiamo oltre 600.000 euro l’anno – racconta Alberto Facchetti, controller di Inda (industria di arredobagno, ndr) -. Abbiamo varie filiali commerciali nel mondo e circa 700 dipendenti, sparpagliati in diversi stabilimenti produttivi, oltre a un’ottantina di distributori e ora possiamo indicare loro esattamente quanto hanno venduto e dove hanno promosso i prodotti». Perché anche questo rientra nei compiti del moderno controller: fare da tutor, dove ce ne sia bisogno, alla propria struttura per far comprendere, numeri alla mano, se la direzione presa è quella giusta. «La nostra base dati è su un Erp capace di contenere molteplici informazioni – aggiunge il manager -, ma bisogna essere in grado di estrarle in modo fruibile e la Business intelligence, nel nostro caso Cognos, aiuta moltissimo, perché permette di vedere a che punto si è rispetto all’obiettivo, e quindi di non essere solo di supporto agli agenti, ma proattivi e di orientamento, capaci di evidenziare le aree critiche». Quindi, non più dati rincorsi ma forniti in modo puntuale. In questo modo il Cfo si svincola da operazioni anche routinarie e dispone del tempo necessario per fornire suggerimenti alla direzione a livello preventivo e non solo consuntivo, tenendo conto di dati globali e non parziali, ma settoriali. «Fino a prima di adottare una soluzione di Bi, ogni business unit doveva occuparsi dei propri dati mentre ora sono comuni e certificati – precisa Facchetti -. Due cose, però, sono fondamentali: tecnicamente, sistemare la base dati dell’Erp; strategicamente, ottenere la sponsorship della direzione, altrimenti si rischia che il sistema non venga utilizzato».
Quando la direzione crede nell’It
Su quest’ultimo aspetto è d’accordo anche Fabrizio Bacchin, Cfo della milanese Eurotranciatura (gruppo di cinque aziende attive nel settore del motore elettrico e dei generatori), secondo il quale affinché il responsabile finanziario diventi un vero e proprio consultente strategico (magari per questioni relative, ad esempio, alla finanza straordinaria o alle acquisizioni), molto dipende dal Ceo. «Io mi ritengo fortunato da questo punto di vista perché nella mia società avviene – puntualizza Bacchin -. Se chi è sopra al Cfo è una persona giovane e dinamica è più probabile che siano richiesti servizi innovativi, Deve essere la dirigenza a volere il supporto del Cfo, in caso contrario siamo costretti a compiere attività tradizionali di compilazione dei bilanci e di quadratura contabile o a cambiare azienda».
Altro alleato di riguardo per il Cfo è anche l’Edp manager. Nel caso di Inda, ad esempio, controller e responsabile It, al momento di dover scegliere la soluzione di Bi si sono trovati in disaccordo. «In seguito alla richiesta della direzione di poter disporre di maggiori informazioni, il nostro Cio ha proposto due alternative – spiega Facchetti -. Lui ne prediligeva una, con la stessa base dati della soluzione di Bi già in uso, io l’altra, che ci sarebbe stata implementata da Atlantic Technologies, il medesimo system integrator che aveva curato l’Erp». La scelta finale è stata compiuta dal direttore generale ma, sicuramente, molto ha pesato la conoscenza pregressa del partner operativo. «È stato un fattore determinante perché, ancora prima della soluzione tecnologica, conta chi la implementa», riprende il manager.
Per Eurotranciatura, invece, il percorso decisionale è stato più semplice: «Il responsabile It dipende da me – spiega Bacchin -. Comunque, attuiamo sempre scelte collegiali. Nel caso della Bi ci siamo mossi più che altro su indicazioni del controller e, alla fine, abbiamo deciso insieme io, il Cio e il responsabile della standardizzazione dei processi, che trasferisce le best practice in tutte le aziende del gruppo. Abbiamo preso in considerazione parametri oggettivi e dopo aver interpellato un’ampia rosa di vendor, uno dei quali, addirittura, non ci ha nemmeno ricontattato, sono rimaste in lizza due opzioni molto comparabili, con differenze minime. Il prezzo ha influito abbastanza, ma sono entrati in gioco anche aspetti tecnici che ci hanno fatto propendere per Cognos che, in realtà, stiamo finendo di implementare, per ora, solo in Eurotranciatura». In generale, comunque, si può dire che l’integrazione dei sistemi con un sistema di Bi favorisca il lavoro dei responsabili finanziari, soprattutto in un periodo congiunturale in cui la direzione chiede ritorni dell’investimento certi.
