Dell Italia cambia guida per far attecchire il modello diretto

Prima uscita pubblica, in esclusiva per Linea Edp, del nuovo general manager, Jean-Jacques Maucuer. Che si pone l’obiettivo di far salire l’azienda, in un anno, al terzo posto nel mercato pc “business” nazionale.

Parla fluentemente francese e inglese, ma non l'italiano. E questo, per il momento, è un handicap. Ma Jean-Jacques Maucuer, fresco di nomina alla guida di Dell Italia, vanta circa sette anni di esperienza in azienda, sempre in ruoli manageriali. E questo, per contro, è un indubbio vantaggio per chi è chiamato a far radicare anche in Italia il seme della vendita diretta di pc, server e periferiche connesse. È probabile che proprio la sua esperienza, unita alla convinta "fede" nel modello di business adottato, abbia spinto Michael Dell a offrirgli il delicato incarico. Nel nostro Paese, infatti, l'azienda non ha fino a oggi ottenuto lo stesso successo di altre realtà continentali e non è un caso se, in sette anni, Maucuer è il terzo manager a occupare il posto di direttore generale. La sua prima intervista "italiana", concessa in esclusiva a Linea Edp, serve a chiarire, innanzitutto, quali sono gli obiettivi di crescita della società e i passi da compiere per raggiungerli, una volta per tutte.

Quale situazione ha trovato arrivando in Italia, sia a livello di mercato nel suo complesso che in riferimento specifico alla situazione della filiale locale di Dell?


Occorre precisare, innanzitutto, che sette anni di presenza con una subsidiary non sono molti, soprattutto per una realtà con caratteristiche particolari come l'Italia, che presenta un livello di frammentazione superiore a quello degli altri paesi europei più importanti. Dal quartier generale di Milano, inoltre, seguiamo società italiane con almeno duecento dipendenti, filiali di multinazionali e Pubblica amministrazione. Idc ci colloca al sesto posto assoluto, considerando il complesso del mercato pc, con una quota del 6%, ma siamo già al terzo posto nei server, con il 7,5%. Con riferimento al terzo trimestre del 2004, siamo cresciuti del 41% nei desktop, quasi due volte più rapidamente nei notebook e addirittura tre volte tanto nei server. Insomma, sembra che il modello proposto da Dell stia iniziando a incontrare i favori del mercato italiano.

Numeri interessanti, i vostri, che però si riferiscono alla fascia medio-alta, mentre sappiamo quale peso abbiano da noi le piccole e medie aziende. Lì sembra contare ancora moltissimo il rapporto con un distributore, terminale ideale del vendor e contatto diretto per ogni problema del cliente…


Indubbiamente, il mondo delle Pmi rappresenta oltre il 50% di tutto il mercato business italiano. In questa fase, con il progressivo spostamento degli insediamenti produttivi verso paesi in via di sviluppo, per loro conta moltissimo l'innovazione e la tecnologia può essere un veicolo importante in quest'ottica. Se è vero che il contatto umano è importante per manager e titolari delle piccole realtà, ancor più stringente è l'esigenza di avere un singolo punto di contatto, capace di gestire vendita, contabilità, assistenza. Dunque, Dell ha le carte in regola per far bene anche su questo fronte, perché garantisce un contatto diretto con il fornitore, senza intermediari che parlano con altri intermediari. L'offerta è completa e totalmente personalizzabile, ma a questo si aggiungono servizi importanti, come la diagnostica remota, che riduce la necessità di costosi interventi tecnici on-site.

Allora come spiega il grande successo di un'azienda radicalmente legata all'indiretta come Acer o la presenza non trascurabile di produttori e assemblatori locali?


Bisogna avere rispetto per la concorrenza, specie se può vantare numeri importanti come Acer. In generale, però, bisogna vedere se dietro le cifre c"è, come nel nostro caso, anche la solidità finanziaria. Dell produce costantemente utili ed è questa la miglior garanzia di durata nel medio-lungo termine. Stiamo già assistendo a mutamenti di scenario importanti e altri ne seguiranno. Acer è sicuramente forte, ma ora ha avviato un'aggressiva politica di espansione negli Stati Uniti. Dovrà, quindi, investire parecchio per guadagnare una posizione di rilievo. Vedremo, a distanza di tempo, chi avrà la forza per resistere e rafforzarsi.

Michael Dell avrebbe voluto, già da tempo, una posizione fra le prime tre anche per la filiale italiana. Cosa serve per arrivarci?


Serve soprattutto tempo. Sette anni di esistenza sono pochi. Anche in Francia o in Spagna c'è una forte tradizione legata all'indiretta, ma Dell è oggi ai vertici. Lì però, c'è una presenza di più lunga durata, che arriva a quattordici anni per la Francia. L'obiettivo, comunque, resta quello di arrivare nelle prime due posizioni, certamente almeno per la fetta di mercato di nostro principale interesse e, magari, anche in senso assoluto.

E come ci si arriva?


L'esecuzione del modello è la chiave principale. Lì dobbiamo sicuramente migliorare, ad esempio potenziando la formazione sui dipendenti. L'Italia, inoltre, è un Paese molto notebook-oriented e, quindi, occorre una maggiore focalizzazione su questo fronte. Non darei, invece, troppo peso alla differente segmentazione del mercato. Anche se qui il peso delle Pmi è più forte, i clienti, in fondo, hanno comportamenti simili un po' ovunque e, quindi, un buon modello ha le potenzialità per affermarsi anche in contesti sulla carta differenti fra loro.

Un tallone d'Achille, a livello locale, potrebbe essere quello dei servizi, visto che molto avviene per telefono, colloquiando con personale allocato in Francia o in Irlanda.


È un business che, per Dell, rappresenta, oggi, 4 miliardi di dollari a livello mondiale. Ci sono 36mila ingegneri impegnati sul campo, in 170 paesi. Da noi, il primo contatto, per qualunque questione, avviene con persone italiane, anche se fisicamente si trovano in altri paesi. Poi, a seconda dell'entità del problema o del cliente, attiviamo i nostri partner, tutti estremamente qualificati, o addirittura i tecnici stessi, se ritenuto necessario. Avere troppi soggetti coinvolti a livello di supporto può essere dannoso, sia per i costi che per i tempi di risposta. A livello locale, il numero di partner è ancora piccolo, ma stiamo lavorando per raggiungere un numero ideale, che potrebbe arrivare a sei, per coprire bene tutto il territorio.

Quanto tempo le ha dato Michael Dell per portare l'Italia là dove dovrebbe stare?


Lui vuole che la società cresca e faccia profitti. Non si ragiona in puri termini di tempo. Comunque, nell'area di mercato che ci interessa, fra un anno vorrei che fossimo al numero 3.

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