Non serve implementare in azienda nuovi processi tecnologici per migliorare l’attività, come il Crm, se non si motivano i dipendenti sulle strategie intraprese. Il mutamento, spesso radicale, comporta anche la capacità del top management di far evolvere tutta l’organizzazione.
L’evoluzione tecnologica ha condizionato i processi di cambiamento interni ed esterni alle aziende, al punto che la sua gestione è diventata parte integrante dei compiti del management. "In un processo di cambiamento – spiega Daryl Conner, guru americano del change management – ci sono sempre più componenti interattive e interdipendenti tra loro, aumentano le conseguenze imprevedibili e c’è sempre meno tempo per reagire agli eventi". Gli effetti sono dirompenti, dal momento che le persone sono abituate al controllo e tendono a mantenere il proprio equilibrio, riuscendo a gestire il cambiamento quando questo è in linea con le loro aspettative: in questo caso addirittura lo richiedono o lo pianificano. I cambiamenti più grossi, invece, non rientrano nelle aspettative delle risorse umane coinvolte. Conner distingue tre tipi di cambiamento nei quali le aziende possono imbattersi: cambiamenti stupidi, buone idee e imperativi di business. "Molte aziende – afferma – difficilmente s’interrogano sulla capacità dell’azienda di assorbire il cambiamento richiesto ed esiste un processo per pianificarne la gestione e calcolarne il ritorno in termini d’investimento".
Odr, società di consulenza statunitense, di cui Conner è portavoce, ha brevettato un sistema, definito Human Due Diligence, che comprende la raccolta d’informazioni, la pianificazione e l’attuazione di determinate azioni relative all’impatto che il cambiamento ha prodotto o produrrà sul capitale umano dell’azienda. Il sistema estende l’analisi su come saranno gestite le persone durante la transizione, esprimendo una valutazione dell’orchestrazione delle variabili umane che influenzano il successo durante il cambiamento. Secondo l’esperto, è possibile identificare sei tipi di approccio diversi da parte della leadership al cambiamento: anti-cambiamento, razionale, tipo "panacea", aggiuntivo, integrato e continuo. Nessuna di queste tipologie è di per sé negativa o positiva: tutto dipende dall’approccio della leadership e dall’ambiente circostante l’azienda.
Se è vero che le società di successo sono quelle che sviluppano e mantengono con continuità almeno un elemento di vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti, il rischio è che il vantaggio competitivo di oggi diventi nel giro di poco tempo il minimo livello di prestazione accettabile; se la sfida sul fronte dei prodotti o delle prestazioni è sempre più ardua, la variabile su cui si gioca la differenza è quella del rapporto con il cliente. "Le soluzioni di Crm – afferma Luisa Arienti, vicepresident e country manager di Siebel Systems Italia – sono la risposta fondamentale all’esigenza di una gestione di qualità delle relazioni con il cliente e uno strumento utile per ottimizzare il livello offerto, soprattutto, se il Crm è una strategia aziendale oltre che una modalità operativa. Le aziende riconoscono la necessità di implementare una serie di processi aziendali per poter interagire con i clienti nel modo migliore; il problema nasce dal fatto che si limitano a installare un nuovo sistema di gestione, quasi fosse una nuova apparecchiatura di produzione intellettuale, invece di realizzare un vero mutamento radicale di approccio al cliente".
Elementi di debolezza
Quando l’azienda adotta iniziative critiche per influenzare l’andamento dei propri conti, emergono elementi di debolezza che si frappongono fra i buoni propositi e il raggiungimento dei risultati richiesti ed è proprio attraverso questi momenti che si può stabilire quanto il valore rappresentato dal cambiamento possa essere o meno raggiungibile.
Le iniziative Crm, secondo Arienti "hanno bisogno di fare leva su due discipline fondamentali, il project management e il change management, che è tanto più efficace quanto propedeutico a un effettivo e rapido cambio di strategia aziendale, oppure a un riallineamento dell’azienda alle esigenze mutate del mercato di riferimento, coinvolgendo tutti i dipendenti nell’ottica del cliente". Siebel è da tempo impegnata sul fronte Erm (Employee relationship management), una soluzione applicativa che aiuta le aziende ad affrontare, in modo pragmatico ed efficace, le problematiche di change management in ambito di progetti Crm: dipendenti allineati alle strategie aziendali, informati e consapevoli della centralità della relazione con il cliente aumentano le possibilità di successo dell’azienda sul mercato. In sintesi, mentre il project management riguarda gli aspetti logistici e l’integrazione, il change management si avvale delle scienze comportamentali e delle tecniche legate all’abbattimento della resistenza al cambiamento; per una strategia di successo è importante che queste due discipline siano considerate attività convergenti.
"Prevalenti sono, solitamente, gli aspetti logistici dell’integrazione – spiega Gabriella Lo Conte, responsabile marketing di TeleAp, uno dei principali partner italiani di Siebel nell’area Crm ed Erm – e quindi le priorità sono a favore di tutte le concrete esigenze del processo di trasformazione a scapito del change management". Per questo Siebel ha coniato un vademecum su come introdurre un approccio Crm in azienda, sintetizzato in cinque punti fondamentali: livello di management preposto all’applicazione del sistema (sponsor); soggetti che il Crm va a influenzare in modo diretto (target); regole formali e informali applicate nella routine quotidiana (cultura); disponibilità delle risorse che devono adattarsi ai cambiamenti sottesi al Crm (capacità); piano per identificare e indirizzare le criticità che potrebbero danneggiare la nuova implementazione (struttura dell’implementazione).
