Le tecnologie motore della strategia aziendale. Sogno o realtà? Né l’uno né l’altro, bensì un supporto effettivo per l’attività quotidiana e per il cambiamento strategico e organizzativo
Il rapporto tra It e business resta costantemente al centro dei pensieri dei responsabili dei sistemi informativi, che continuano a cercare di impostare la giusta relazione con il vertice e con gli altri manager in azienda e a studiare il valore dell’Information technology e delle sue performance. A riprova ulteriore della centralità dell’argomento è giunto il recente convegno Top Circle (comunità di Ict manager promossa da Hp e dalla School of Management del Politecnico di Milano), che ha riunito vari responsabile dei sistemi per discutere se Ceo e Cio usano lo stesso metro per valutare l’Ict. Ne sono emersi pareri differenti, su una tecnologia che non si limita alla sua dimensione più tradizionale, ma diventa una componente dei prodotti e dei servizi realizzati dall’impresa. Quanto maggiore è il ruolo che l’Ict svolge in quest’ambito, tanto maggiore è la considerazione di cui riesce a godere da parte del vertice. In ogni modo, la sintonia tra responsabile dei sistemi e vertice resta determinante, come indicato da Arrigo Andreoni, presidente del Comitato It Governance di Telecom Italia, anche se Silvano Pozzi, senior vice president Ict di Italtel, osserva che «l’esigenza di un contatto chiaro e diretto, basato sulla stima, non viene mai sollevata quando si parla degli altri manager aziendali. Non siamo alla fine di un percorso culturale in cui il ruolo del Cio è riconosciuto, siamo solo all’inizio, se non ancora ai nastri di partenza». Vero è che il responsabile dei sistemi solo in una piccola percentuale fa parte del consigio di amministrazione, ma è altrettanto vero che le società di grosso cabotaggio devono fungere da traino per il tessuto imprenditoriale italiano. A riguardo, Giuseppe Langer, responsabile sistemi e servizi per reti viarie, Autostrade per l’Italia, spiega come spesso sia difficile condividere le grandi scelte tecnologiche con l’alta direzione. «Il confronto può essere molto acceso e, talvolta, il Cio, il cui lavoro resta nell’ombra, viene messo in croce». Un aspetto interessante sottolineato da Langer è che, spesso, gli avvicendamenti al vertice concedono ampio spazio di manovra all’It manager, «mentre se ci fosse sempre continuità di carica tanti progetti non si concluderebbero. La tendenza a guardare più all’oggi che al domani limita lo spirito imprenditoraiale del Cio».
Vincenzo Giannelli, Cio di Fiat Auto, invece, sottolinea che «il Cio, a volte, è un po’ ossessionato dalla propria posizione rispetto al board. Quello che conta è occuparsi di sistemi informativi in modo globale. In questo senso, il rapporto con il management risulta indispensabile, anche se quello con i colleghi è ancora più importante». Sicuramente, sulla qualità di questi rapporti incide la capacità di non esprimersi con tecnicismi e sigle, bensì con ragionamenti logici. Altrettanto peso hanno le caratteristiche personali, anche se la propensione tecnologica dell’amministratore delegato non per forza lo rende illuminato sull’importanza strategica dell’It. Il top management tende a preferire argomenti diversi, più "affascinati", come possono essere la finanza o il marketing. Secondo Giovanni Fermi, responsabile della direzione organizzazione e sistemi Banca Fideuram, «il Ceo ideale è quello attento e informato sugli aspetti di governo dell’Edp, non quello che parla di palmari e VOIP». Anche «la banalizzazione di alcuni concetti informatici può rappresentare un rischio e non solo un’opportunità per il Cio – gli fa eco Gianni Granata, direttore generale sistemi informativi e organizzazione, Gruppo Bancario Mediolanum -. L’It non si indirizza conoscendo il TCPIP, bensì rendendosi credibili». Bisogna evitare che il responsabile dei sistemi venga considerato come «quello delle diavolerie informatiche», ha rincarato la dose Andreoni.
Capacità di confronto
Un rapporto efficace, comunque, non può prescindere da una reale capacità di confronto. Se, infatti, aspetti dell’Ict quali il rispetto dei costi e dei tempi progettuali possono essere dati quasi per scontati, il contributo della direzione sistemi informativi viene valutato anche in temini di sintesi tra competenze tecniche, organizzative, di comunicazione e di relazione. E in quest’ottica rientra anche la capacità di selezionare il personale. «È responsabilità del Cio trovare le persone giuste – riprende Andreoni -. È il suo compito primario e non deve essere delegato. Oggi, poi, l’offerta di risorse umane con competenze tecnologiche e aperte al business è più ampia che nel passato».«Serve una squadra che racchiuda in sé conoscenze di sistema e di processo – precisa Giannelli – ma trovare persone dotate di entrambe le caratteristiche è raro». L’Edp manager deve, però, essere anche in grado di gestire il personale, non solo di reclutarlo e Fermi mette l’accento sul fatto che per migliorare il contatto con le altre linee di business potrebbe essere utile rendere più fluide le figure It, «facendole migrare verso altri reparti per ottenere uno scambio di visioni e ottimizzare il dialogo». «Bisogna far crescere le competenze distintive di ognuno – puntualizza Langer -. Ogni anno si potrebbero immettere in organico alcuni giovani, spostando in altre aree le risorse più mature per creare un’osmosi e una maggiore consapevolezza della tecnologia». In questo modo non si originerebbero fratture «bensì un ritorno positivo anche per l’It in quanto si creerebbe una disseminazione naturale, senza forzatura, della cultura informatica», conclude Pozzi.
