Oggi tutti parlano di innovazione, confidando sul fatto sia il vero propellente che porti alla crescita del fatturato e dei profitti di una moderna azienda. Ma quante sono realmente le organizzazioni che investono in tal senso e cosa significa concreta …
Oggi
tutti parlano di innovazione, confidando sul fatto sia il vero propellente che
porti alla crescita del fatturato e dei profitti di una moderna azienda. Ma
quante sono realmente le organizzazioni che investono in tal senso e cosa significa
concretamente “innovazione”? In prima istanza si può guardare
all’innovazione come ad un continuo processo di cambiamento e apprendimento
delle aziende, che accrescono le loro capacità di affrontare il mercato
attraverso l’introduzione di nuovi elementi nella propria realtà
organizzativa.
L’innovazione può essere vista secondo diverse direttrici, tra
cui:
- Globale, che porta all’ideazione, produzione e posizionamento sul
mercato di nuovi prodotti (innovazione di prodotto) - Orientata all’accrescimento, cioè a sostegno di un miglioramento
continuo dell’esistente (innovazione di processo) - Come un insieme di “core values” aziendali, che portano le
persone costituenti l’azienda a ricercare l’eccellenza nel loro
lavoro quotidiano.
Il terzo punto è esplicitamente presente in molte aziende americane,
meno apparente in quelle italiane. Nella sostanza dei fatti però molte
realtà della piccola o media impresa italiana hanno trovato in ciò
il principale fattore di successo, al di là del numero di brevetti registrati.
Sono comunque molteplici i riferimenti che la parola innovazione può
costituire per un’azienda. Tra questi possiamo certamente individuare
l’It, sempre più percepita non solo come uno strumento necessario
al business aziendale, ma anche come un veicolo per il miglioramento dell’efficienza
produttiva, per l’incremento della qualità e l’abbattimento
dei costi della produzione, per l’aumento della competitività,
nonché lo strumento attraverso il quale ricercare la flessibilità
necessaria per rispondere ad un mercato caratterizzato da una forte dinamicità.
Eppure, nonostante le considerazioni precedenti e pur con la coscienza che
l’innovazione tecnologica ha un ruolo fondamentale nel successo o nel
fallimento di un’azienda, troppe organizzazioni negli ultimi anni hanno
contratto o mantenuto piatti gli investimenti It, specie sulla scia dello scarso
ritorno avuto dalle spese sostenute in tale settore.
Questo è probabilmente riconducibile ad un utilizzo non adeguato delle
risorse e alle scelte fatte a sostegno delle iniziative It; in altre parole
ad una governance non all’altezza della situazione, inefficiente nell’interpretare
e nel rispondere alle richieste del business aziendale.
Ma, tornando a parlare di innovazione in generale, chi è che deve avere
la responsabilità di perseguirla in azienda ? E’ diverso tempo
che si parla del Chief Innovation Officer (Cio), una nuova figura che si sta
creando uno spazio tra i nuovi ruoli manageriali, specialmente nelle aziende
americane. Chi è il Cio? Di fatto l’idea consiste nel riuscire
a individuare e posizionare in azienda una figura, ad un determinato livello
manageriale, avente in carico la responsabilità di portare avanti l’innovazione,
ai fini della crescita del business nel medio-lungo termine.
Idea di non facile attuazione, stante la tendenza delle aziende a parcellizzare
le responsabilità. Partiamo, infatti, da un semplice assunto: in genere
il modo ottimale per raggiungere un obiettivo consiste nel darne la responsabilità
a qualcuno. Non a caso, nella maggior parte delle aziende esiste un leader per
ogni funzione importante: il Cfo è responsabile delle finanze, il Vice
President delle vendite è responsabile della pipeline delle opportunità
e del controllo della squadra dei venditori, il Product Manager si occupa della
produzione, e così via. Seguendo tale filo logico, verrebbe da dire che
se vogliamo fare innovazione nella nostra azienda bisognerebbe nominare un responsabile
per l’innovazione, appunto un Cio.
Pur intuendone l’importanza, ben poche aziende hanno individuato una
figura univocamente responsabile dell’innovazione. Al massimo, infatti,
si trovano persone con la responsabilità per lo sviluppo di nuovi prodotti,
della Ricerca e Sviluppo (R&S), dell’apertura del business in nuovi
mercati. Di fatto sempre ruoli che si rivolgono solamente ad una parte della
gestione dell’innovazione.
Rimane poco chiaro su chi sia in generale responsabile dell’innovazione
in un’azienda. Alcuni potrebbero indicare tale figura nel responsabile
della R&S, nel caso l’azienda ne abbia uno. Non si tratta, in prima battuta,
di una scelta errata: peccato che sosterrebbe come tutte le idee vengano soltanto
da un gruppo o funzione, all’interno dell’organizzazione di R&S. Di
fatto ciò non è auspicabile: che fare se i soci dell’azienda,
il Ceo o i partner di business abbiano dei suggerimenti o delle idee? Devono
essere immediatamente portati all’attenzione e al vaglio del team di R&S?
Ancora, cambiando punto di vista, si supponga di voler migliorare un processo
di business esistente. Quell’idea, certamente, non proverrà dalla squadra
di R&S, ma scaturirà dal responsabile del processo di business che
deve essere cambiato. In tal caso si tratterrebbe di una buona idea senza un
chiaro responsabile di chi deve realizzarla.
In generale, poiché le idee possono venire da ovunque e possono riflettere
qualsiasi cosa, è difficile categorizzare ed assegnare le responsabilità.
Come determinare, allora, quali idee siano meritevoli e debbano essere perseguite?
Chi è responsabile del successo o del fallimento di queste idee?
Una risposta sintetica potrebbe essere: un sacco di gente differente che ha
molte altre cose sulla scrivania. Di fatto, nessuno.
Ritorniamo allora alla domanda iniziale “Chi è responsabile dell’innovazione
in un’azienda?”. Qualcuno ha provato a definirlo simpaticamente
come “Il principale responsabile della generazione di sorprese piacevoli
e dell’elusione di quelle sgradevoli”.
Più concretamente, uno dei candidati migliori al ruolo di Cio (Chief
Innovation Officer) è probabilmente il meglio noto Cio (Chief Information
Officer). Infatti in tale ruolo ritroviamo la capacità di parlare il
linguaggio della tecnologia nel contesto delle strategie di business. Egli potrebbe
fungere da collegamento tra varie aree:
- tra la strategia aziendale e gli strateghi dell’azienda, per capire
cosa l’azienda vuole fare e cosa può fare realmente; - tra i manager delle divisioni di business, monitorando e gestendo le relazioni
commerciali tra le business unit e gli investitori a fronte di nuove mission
aziendali, valutando, gestendo e propagandando le nuove idee; - tra gli investitori esterni all’azienda ed il team di managers alla
guida della stessa, nell’ambito di nuove iniziative.
Quindi non più un responsabile dell’It semplicemente reattivo
alle esigenze del business, semplice esecutore. Bensì un ruolo che evolve
verso una figura in grado di interpretare, vagliare e realizzare le richieste
e le idee provenienti da vari ambiti aziendali nonché esterni all’organizzazione,
mediando tra questi e la missione aziendale.
Un ruolo difficile: si pensi, ad esempio, cosa significhi gestire le relazioni
e le buone idee che vengono dalle divisioni di business, in considerazione del
fatto che queste ultime sono sempre sotto la pressione di risultati da conseguire
a breve termine (tipicamente ogni quarter), tempo spesso non sufficiente a dimostrare
agli azionisti/proprietari un ritorno dagli investimenti fatti.
Un ruolo fuori dagli schemi: il Chief Information Officer, diventando Chief
Innovation Officer, è in grado di rompere quegli schemi consueti dove
il business chiedeva e l’It eseguiva, dove la gestione delle idee e delle
risorse It, precedentemente patrimonio del business, diventano strumenti abilitanti
all’innovazione e alla strategia di sviluppo dell’azienda. A sua volta l’It
non è più l’unico decisore degli investimenti tecnologici
e viene forzata la cooperazione totale con il business.
Provando a dare delle definizioni operativamente utili, l’obiettivo
del Cio potrebbe essere così sintetizzato: identificare e guidare al
perseguimento di nuove fonti di fatturato e profitto, attraverso:
- nuovi mercati e/o l’espansione in quelli esistenti,
- nuovi (o continuamente migliorati) prodotti e servizi
- nuovi modi di lavorare.
La responsabilità del Cio dovrebbe includere:
- La raccolta e valutazione di tutte le nuove idee utili al perseguimento
degli obiettivi aziendali - L’implementazione degli strumenti, dei processi e della cultura utili
ad aiutare ogni funzione a valutare le proprie idee e promuovere quelle migliori. - La gestione dei fondi e delle risorse necessarie per consolidare le migliori
idee e per fornire adeguata assistenza ai team interni all’organizzazione.
La gestione di una specie di pipeline dell’innovazione, consistente delle
idee che si riferiscono ai prodotti, ai processi, ai servizi, riportandone alla
squadra dei top manager e, laddove opportuno, della proprietà esterna.
L’ownership totale del processo di innovazione, non solo di quella tecnologica.
Alcune delle metriche con cui misurare il lavoro di un Cio potrebbero essere:
- Percentuale del fatturato e dei profitti generati dalle nuove sorgenti di
business risultate dai processi di innovazione; - Rapporto tra innovazioni di successo e fallimenti;
- Ammontare degli investimenti distolti dai prodotti, servizi e business
practices esistenti - Incremento della motivazione, responsabilizzazione e degli skill professionali
degli impiegati.
Per sovvenzionare un tale ruolo ruolo e sostenerne le attività, si
può ipotizzare di attingere fondi dai budget di spesa dei dipartimenti
Marketing e Vendita. E’ ragionevole infatti ipotizzare una riduzione della
necessità di spesa in pubblicità e campagne di vendita, a fronte
dei ritorni dagli investimenti in innovazione.
Infine, affinché abbia successo, va sottolineato come l’innovazione
debba:
- essere pervasiva attraverso l’organizzazione: così sì,
probabilmente, si sta aggiungendo un vero ulteriore strato di gestione. - opportunamente governata, in modo da coinvolgere nel processo decisionale
i principali attori aziendali, in particolare le divisioni di business e l’It.
