L’infrastruttura It di Bmw Group è basata, in parte, su un’architettura mainframe centralizzata a Monaco, dove risiedono anche applicazioni gestite e sviluppate in ambiente Unix, e, in parte, su soluzioni locali di tipo dipartimentale ospitate su 3/4 s …
L’infrastruttura It di Bmw Group è basata, in parte, su un’architettura
mainframe centralizzata a Monaco, dove risiedono anche applicazioni gestite
e sviluppate in ambiente Unix, e, in parte, su soluzioni locali di tipo dipartimentale
ospitate su 3/4 server Ax e una trentina di sistemi Windows. Complessivamente
i client gestiti sono un migliaio.
Oltre alla governance della infrastruttura interna, l’area sistemi informativi
di Bmw Italia, 18 persone in tutto, è incaricata della gestione It di
Bmw Financial Services e delle due maggiori concessionarie di Milano e Roma,
cui si aggiunge il supporto a tutta la rete. «Considerato il numero
di risorse interne – ha esordito Sergio Martina, direttore sistemi informativi
di Bmw Italia – facciamo ampio ricorso a società esterne che vengono
interpellate sia per garantirci un supporto operativo sia per sviluppare nuovi
progetti. Tendenzialmente, la rosa dei nostri interlocutori è sempre
la stessa, una scelta che garantisce un’elevata qualità di servizio
da parte di chi collabora con noi da tempo e, quindi, conosce le nostre problematiche.
Nel caso in cui dobbiamo avviare progetti innovativi, preferiamo, però,
dare uno sguardo più generale al mercato. Attraverso una gara tra almeno
tre operatori valutiamo, quindi, le offerte, che vengono analizzate non solo
sotto il profilo economico, ma anche sotto quello della propositività,
in modo da verificare il livello di comprensione delle problematiche presentate».
Le difficoltà più riscontrate nell’interagire con i consulenti
sembrano essere legate all’approccio. «Ai fornitori – ha
sottolineato Martina – chiediamo un rapporto di partnership che va al di
là della corresponsabilizzazione sul progetto. In sostanza, chiediamo
di entrare nella mentalità Bmw e lavorare secondo il nostro approccio,
dimenticando toni accademici». In materia di competenze, l’azienda
ha quasi sempre trovato professionalità all’altezza dei progetti.
«È successo – ha continuato il manager – di avere
a che fare con persone dagli skill meno adeguati, ma tendenzialmente riusciamo
a cautelarci, inserendo subito le risorse all’interno del nostro team
per verificarne le competenze ed effettuarne un eventuale tuning».
I suggerimenti nell’impostare nuovi rapporti di collaborazione sono chiari.
«Innanzitutto – ha detto il direttore – occorre essere trasparenti
nei confronti del fornitore senza temere che questo si rifletta in un aumento
delle tariffe. È consigliabile, inoltre, rivolgersi a una rosa di fornitori
conosciuti e, quando si presenta la necessità di interpellare un nuovo
operatore, chiedere sempre una proposta scritta su cui valutare il livello di
comprensione delle problematiche presentate. Un campanello di allarme sarà
la richiesta economica: se è distante dalle offerte degli altri fornitori,
forse le specifiche non sono state soppesate con attenzione. Fondamentale, a
questo punto, diventa la capacità del committente di quantificare i tempi
delle attività e, quindi, attribuire un costo ai progetti».
Per quanto concerne il controllo, si evidenziano alcuni aspetti critici. «Dal
punto di vista legale – ha concluso Martina -, le risorse esterne devono
riportare ai loro responsabili e non al committente. Questo, però, non
significa che non devono essere fissati dei punti di controllo ed è chiaro,
che con una nuova società è meglio definire delle verifiche di
deliverable più frequenti, soprattutto all’inizio del progetto.
Senza, però, eccedere: diversamente si tornerà ad avere un classico
rapporto tra cliente e fornitore e non una vera e propria partnership».
