I due approcci classici sono quelli top down e bottom up. Ma spesso è meglio adottare un modello “misto” che può coniugare i vantaggi di entrambi.
La gestione corretta di un qualsiasi progetto It passa attraverso l’attribuzione delle risorse all’interno dell’azienda, con un processo che può essere fondamentalmente di due tipi: top down o bottom up.
Approccio top down
Nel primo caso, si tende a definire la destinazione e l’entità delle risorse a priori, sulla base di informazioni sul comportamento pregresso delle unità organizzative, piuttosto che a seguito di una discussione fondata sugli obiettivi strategici e sul modo migliore per raggiungerli da parte di chi deve poi spendere le risorse.
Approccio bottom up
Lo stile bottom up prevede, invece, che le unità organizzative coinvolte presentino i loro piani di spesa, indicandone le voci (ad esempio sviluppo, manutenzione, acquisto hardware, licenze software e così via) e i razionali, tipicamente un business case che dimostra la convenienza di ciascun capitolo. Segue, poi, un percorso di successivi affinamenti fino alla redazione finale.
Entrambi gli approcci hanno i loro pro e i loro contro. L’approccio top down è ad esempio consigliato quando il management ha il pieno controllo delle leve per il raggiungimento degli obiettivi It, ma presta il fianco ai conflitti per l’attribuzione del budget fra le diverse aree.
Quello bottom up consente di avere un’analisi più puntuale delle reali necessità delle singole aree, ma richiede un’organizzazione più capillare con discussioni spesso senza fine che minano l’efficacia e la rapidità di decisione.
La soluzione spesso migliore è un approccio misto, secondo un duplice criterio, separando la definizione degli interventi “strategici” da quelli evolutivi “ordinari”. In particolare gli interventi di alto livello devono seguire un processo di tipo top-down sia per quanto riguarda il livello di priorità che l’allocazione delle risorse, in totale e tra le diverse aree.
Viceversa, gli interventi di manutenzione evolutiva e correttiva, possono essere lasciati a un approccio bottom up, in cui ciascuna area cerca di ottenere il livello di risorse ottimale per i suoi specifici obiettivi. Anche perché parte della spesa It è incomprimibile nel senso che serve per garantire “solo” il normale e quotidiano funzionamento delle operation. Il vantaggio è di permettere l’allocazione delle risorse strategiche in funzione delle priorità aziendali, senza intaccare le prerogative delle singole aree e il loro livello di spesa per il funzionamento dell’It.
Una volta deciso il budget, il processo di allocazione delle risorse It non termina. È necessario, infatti, gestire la scala di priorità delle iniziative (cosa che non sempre accade, con il risultato che risorse allocate a un intervento vengono, invece, destinate a tutt’altro, tipicamente a tenere in vita i sistemi che si pensava non richiedessero ulteriori azioni), nonché valutare ex post che l’iniziativa si sia conclusa on time, on budget e nel rispetto, altrettanto importante, delle attese che in essa erano state riposte.
Se fin dalle prime battute, un progetto viene gestito correttamente quanto ad allocazione delle risorse, scala di priorità ed esecuzione, non dovrebbero rimanere dubbi sulla sua convenienza economica. Va attentamente considerato l’aspetto dei costi di esercizio e manutenzione, nonché del grado di raggiungimento dei benefici attesi.
Un approccio equilibrato di tipo balanced scorecard dovrebbe essere basato sul grado di soddisfazione della domanda, sul livello di efficienza dei processi interni e di servizio dell’Information technology, sulle condizioni organizzative e tecnologiche che possono supportare la crescita e l’innovazione dei sistemi informativi, della funzione It e degli utenti in azienda, nonché sulla valutazione dei risultati dei singoli investimenti, secondo logiche di portafoglio aziendale e con metriche di business (non solo economico-finanziarie). Nella realtà, invece, non sono ancora diffusi i processi strutturati per affrontare e organizzare questi aspetti.
Una regola che va bene per tutte le situzioni non esiste. Certamente la valutazione dei progetti deve tener conto dei seguenti aspetti:
- Grado di soddisfazione della “domanda” dei servizi It in azienda
- Livello di efficienza dei processi interni e di servizio della funzione It
- Condizioni organizzative e tecnologiche che possono supportare la crescita e l’innovazione dei sistemi informativi, della funzione It e degli utenti in azienda
- Valutazione dei risultati dei singoli investimenti o progetti It, secondo logiche di portafoglio aziendale e con metriche di business
